Change Management

Herkunft von Change Management

Wer nach dem Ursprung von Change Manage- ment sucht, begibt sich nach Amerika – in die Zeit kurz nach dem 2. Weltkrieg. Der deutsche Sozialpsychologie Kurt Lewin entwickelte am MIT erstmals ein systematisches organisations- theoretisches Konzept, um geplanten sozialen Wandel in Organisationen und Unternehmen umzusetzen. Die Idee dahinter spiegelt sich in der Vorgehensweise wider, die aus den Phasen unfreezing (auftauen), moving (verändern) und refreezing (wieder einfrieren) besteht.

Sein Drei-Phasen-Konzept entwickelte John
P. Kotter später zu einem Prozess mit acht konkret formulierten Phasen weiter (8-Stufen Plan). Das Change Management (Verände- rungsmanagement) etablierte sich in den 80er Jahren schließlich in Europa und findet heutzu- tage auch in Deutschland häufige Anwendung. Die einzelnen Phasen sind jedoch stets umfeld- abhängig und werden an das Vorgehen in der jeweiligen Unternehmensstruktur angepasst.

Die Veränderungskurve im Change Management

Die Change-Kurve beschreibt die Energie der vom Veränderungsprozess betroffenen Mitarbeiter – und wie man damit umgeht. Wenn sich Unternehmen innerhalb kürzester Zeit an veränderte Marktbedingungen anpassen müssen, kann es schon einmal notwendig sein, ganze Abteilungen zu schließen, zusammen zu legen oder umzuverteilen. Dieser Vorgang wird sicherlich von den betroffenen Mitarbeitern nicht positiv aufgenommen.

Während einer organisatorischen Transformation – auf dem Weg vom Ausgangszustand (Former State) zum Zielzustand (Future State) – geht jeder vom Change betroffene Mitarbeiter durch fünf verschiedene Phasen der Veränderungskurve:

• Phase 1 – Surprise & Denial (Überraschung & Verweigerung):
  Nach der ersten Überraschung über die Ankündigung des Change reagieren viele Mitarbeiter abwehrend und verdrängen die Veränderung. Denn sie sind der Ansicht, dass der Change nicht notwendig ist oder scheitern wird.
• Phase 2 – Realize Start Of Change (Realisieren der Veränderung):
  Wenn Mitarbeiter realisieren, dass sich ihre Umgebung tatsächlich anfängt zu ändern oder wenn sie plötzlich Dinge gegen ihre Überzeugung anders machen sollen, reagieren viele frustriert und verärgert. Manche Kollegen fangen sogar an, gegen die Veränderung zu kämpfen.
• Phase 3 – Bargaining (Verhandeln):
  Nach dem Erreichen des tiefsten emotionalen Punktes fangen Menschen an, mit sich selbst zu verhandeln: „Welche Teile der Veränderung klingen für mich akzeptabel, welche werde ich nie akzeptieren?“
• Phase 4 – Try-Out & Commitment (Ausprobieren & Engagement):
  Irgendwann machen die betroffenen Mitarbeiter dann den ersten aktiven Schritt und testen die neue Lösung. Wenn die Testerfahrung positiv ist, bauen sie Zustimmung zu der neuen Lösung auf. Infolgedessen hören Sie auf, mit den alten Prozessen und Tools zu arbeiten – nicht, weil sie es müssen, sondern weil sie es wollen.
• Phase 5 – Future State (Zielzustand):
  Ein Mitarbeiter hat die Kurve vollständig durchlaufen und den Zielzustand erreicht, wenn die Veränderung für ihn alltäglich geworden ist.

Bekannte Change Management Modelle

Welche Change Management Modelle haben uns begeistert, welche haben uns inspiriert und welche Modelle bewähren sich in der Praxis? Wir haben die wichtigsten Change Management Modelle – bekannte und weniger bekannte – zusammengetragen.

Dabei gibt es eine Gemeinsamkeit, die fast alle Modelle teilen: Unternehmerische Veränderungsprozesse verlaufen nach einem festen Muster. Das machen sich die meisten Modelle zu Nutze und unterteilen den unternehmerischen Veränderungsprozess in Phasen. Phasenmodelle geben Orientierung im Veränderungsprozess. Denn sie zeigen einerseits, was in den einzelnen Phasen typischerweise beobachten werden kann. Gleichzeitig geben sie aber auch Handlungsempfehlungen, was pro Phase zu tun ist, um die Phasenziele zu erreichen.

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Ein Klassiker des Change Management – deshalb darf er in dieser Liste nicht fehlen – ist das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947. Dieses basiert auf der Annahme einer Balance zwischen treibenden und widerstrebenden Kräften. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen eine Balance herstellen, da ein dauerhaftes Überwiegen einer der beiden Kräften entweder die Durchführbarkeit von Veränderungen verhindert (widerstrebende Kräfte) oder die Instabilität von Organisationen fördert (treibende Kräfte). Gemäß Lewin’s Ansatz werden Veränderungen in drei Phasen durchgeführt:

1. Auftauphase: Zunächst wird Veränderungsbereitschaft herbeigeführt, indem Betroffene von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt werden.
2. Bewegungsphase: Anschließend wird der eigentliche Ausgangszustand neugestaltet.
3. Einfrierphase: Abschließend wird die Veränderung innerhalb der Organisation stabilisiert und verankert.

Vor- und Nachteile des 3-Phasen-Modells

Vorteile: Unterteilt den Veränderungsprozess in klar voneinander abzugrenzende Phasen
Stabilisiert Ergebnisse von Veränderungen, bevor weitere Veränderungen gestartet werden.

Nachteile: Hohes Abstraktionslevel und somit fehlende Beschreibung konkreter Handlungen
Keine Betrachtung des betroffenen Individuums.

Das 8-Stufenmodell von John P. Kotter

Nach John P. Kotter muss ein Unternehmen, um einen erfolgreichen Wandel zu initiieren, alle Schritte seines 8 Stufen-Modells durchlaufen. In seinem Buch “Das Pinguin Prinzip – Wie Veränderung zum Erfolg führt” sind die 8 Stufen sehr anschaulich erklärt: Der Eisberg schmilzt. Die Pinguinkolonie ist in Gefahr. Doch zunächst will keiner die schlimme Botschaft hören – bis einige Pinguine die Dringlichkeit erkennen, ein Team bilden und nach einem Ausweg suchen.

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

Tragen Sie dazu bei, dass andere die Notwendigkeit der Veränderung und die Wichtigkeit sofortigen Handelns erkennen. Verunsichern Sie saturierte Bereiche. Vor allem gilt: Mehr Leadership als Management.

2. Eine führende Change-Koalition etablieren

Es braucht ein Team aus angesehenen Autoritäten, die die Motivation für den Wandel verbreiten – und nicht den Wandel selbst herbeiführen. Die gesamte Organisation muss sich für den Wandel verantwortlich fühlen.

3. Entwicklung einer Zielvorstellung (Vision) der Veränderung und eine Strategie für diese Veränderung

Klären Sie, inwiefern sich die Zukunft von der Vergangenheit unterscheiden wird, und wie Sie diese Zukunft zur Wirklichkeit machen können. Die Vision muss klar, einleuchtend und begeisternd sein.

4. Um Verständnis und Akzeptanz werben sowie auf breiter Basis kommunizieren

Sorgen Sie dafür, dass möglichst viele andere die Zielvorstellung und die Strategie verstehen und akzeptieren. Leben und kommunizieren Sie sie glaubwürdig.

5. Handlungsfreiräume und Bevollmächtigung auf möglichst breiter Basis schaffen

Beseitigen Sie so viele Hindernisse wie möglich, damit jene freie Hand haben, die die Vision verwirklichen wollen. Stoppen Sie wesentliche Key-Player, wenn Sie nachweislich gegen die Veränderung agieren.

6. Für kurzfristige Erfolge sorgen

Erzielen Sie so schnell wie möglich einige sichtbare, eindeutige Erfolge und Leistungsverbesserungen.

7. Nicht nachlassen im Erreichen von Zielen und Erfolgen

Drängen Sie nach den ersten Erfolgen noch eiliger und energischer voran. Setzen Sie beharrlich eine Veränderung nach der anderen um, bis die Zielvorstellung verwirklicht worden ist.

8. Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Halten Sie an den neuen Verhaltensweisen fest und sichern Sie deren Erfolg, bis sie genug gefestigt sind, um alte Traditionen abzulösen.

Accelerate von John P. Kotter

Wie kann ich strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen, um den Vorteil eines sich öffnenden „Fenster der Möglichkeiten“ zu nutzen – bevor es sich allzu schnell wieder schließt? Das Accelerate-System ist eine Weiterentwicklung des 8-Stufenmodells von John P. Kotter. Allerdings unterscheiden sich beide Methoden in drei wesentlichen Aspekten.

Die drei wesentlichen Aspekte des Accelerate-Systems

1. Accelerators sind allgegenwärtig zu betrachtende Aspekte anstatt eines sequenziellen Ablaufs.
2. Accelerators integrieren so viele Betroffene wie möglich anstatt der Bildung kleiner Gruppen.
3. Accelerators benötigen die Flexibilität und Agilität eines Netzwerks anstatt klassischer, hierarchischer Strukturen.

Früher reichte es aus, ein großes Veränderungsvorhaben nach dem anderen umzusetzen – Kotters acht Schritte wurden von Anfang bis Ende durchlaufen und anschließend auf das nächste Projekt angewandt. In der heutigen Zeit benötigt es jedoch die Umsetzung mehrerer, paralleler Veränderungsvorhaben, um Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Dabei muss das Tagesgeschäft weiterhin gesichert sein. Das ‚Dual Operating System‘ ist ein durch das Management getriebenes System, dass die traditionelle, zuverlässige und effiziente Unternehmensorganisation kombiniert mit einem agilen, schnellen Netzwerk.

Das ADKAR-Modell

ADKAR bietet ein effektives sowie praxisorientiertes Werkzeug zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprojekten. Es fokussiert sich auf die Begleitung von betroffenen Personen durch Veränderungen von einem Ist- zu einem Soll-Zustand. ADKAR ist ein Akronym und beschreibt fünf Ergebnisse, die Betroffene erreichen müssen, damit ein Veränderungsprojekt erfolgreich umgesetzt werden kann. Hierbei werden durch transparente Kommunikations-, Qualifizierungs- und Stabilisierungsmaßnahmen Barrieren & Widerstände identifiziert und konstruktiv verändert.

Wofür ADKAR steht

• Awareness (Bewusstsein): Betroffene erkennen die Notwendigkeit der Veränderung.
• Desire (Verlangen): Betroffene beteiligen sich an der Veränderung und unterstützen diese.
• Knowledge (Wissen): Betroffene haben das nötige Wissen, sich zu verändern.
• Ability (Fähigkeit): Betroffene besitze die Fähigkeit, notwendige Verhaltensweisen umzusetzen.
• Reinforcement (Verstärkung): Betroffene verstärken ihre Verhaltensweisen, um die Veränderung zu stabilisieren.

Dieses Modell ermöglicht Change Teams, ihre Aktivitäten zu fokussieren, zielgerichtet einzusetzen und damit die Veränderung produktiv voranzutreiben.

People Centered Implementation (PCI®)

Die PCI® Methode bezeichnet einen umfassenden Prozess zur Befähigung von Change Managern, Veränderungen in Organisationen personenbezogen und effektiv umzusetzen. Die Methodik fokussiert sich dabei auf Themen innerhalb von bedeutenden, organisationalen Veränderungsprojekten bzw. -initiativen. PCI® bietet ein systematisches Vorgehen der Planung, Ausführung und Kontrolle aller personenbezogenen Aspekte eines Veränderungsvorhabens. Dabei bezieht sich die Methodik sowohl auf die Forschungsergebnisse der vergangenen Jahrzehnte als auch auf über 20 Jahre Praxiserfahrung.

Im Kern der PCI® Methode steht die Entwicklung von Management-Kompetenzen, -Werkzeugen und -Prozessen der Planung und Implementierung von Veränderungen, wobei zu jederzeit die Betroffenen – als treibende oder behindernde Kraft von organisationalen Veränderungen – im Fokus stehen. Der Prozess selbst besteht aus sechs Kernkomponenten.

Die sechs Kernkomponenten des PCI® Modells

1. In der ersten Phase des Veränderungsprozesses “Shared Change Purpose” wird zunächst die aktuelle Situation sowie die sich daraus ergebende Notwendigkeit für die Veränderung formuliert. Im Anschluss wird diese innerhalb der Organisation derart kommuniziert, dass eine kritische Masse der Betroffenen von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugt ist.
2. Im zweiten Schritt “Effective Change Leadership” wird ein Netzwerk aus fähigen und verantwortlichen Change Leaders zusammengestellt. Diese geben die Veränderungsrichtung sowie deren Ablauf vor und stehen unterstützend zur Verfügung.
3. Als Drittes wird ein “Powerful Engagement Process” implementiert. Hierbei handelt es sich um geplante Kommunikations-, Belohnungs- und Entwicklungsaktivitäten zur Steigerung des Engagements aller Betroffenen.
4. Zur weiteren Stärkung des Veränderungsvorhabens braucht es “Commited Local Sponsors”. Mittel- und Linien-Manager werden mit den notwendigen Fähigkeiten und Motivation ausgestattet, um als sog. „Role Models“ (Vorbilder) für ihre Mitarbeiter zu agieren.
5. Im fünften Schritt “Strong Personal Connection” setzen zuvor genannte „Role Models“ konkrete Strategien zur Steigerung des ‘Commitments‘ sowie zur Entwicklung der Kompetenzen ihrer Mitarbeiter um.
6. In der letzten Phase des Veränderungsprozesses “Sustained Personal Performance” werden Mittel- und Linien-Manager dazu befähigt, Ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung der Veränderung zu unterstützen, sodass diese die Veränderung vollständig akzeptieren, um sie effektiv voranzutreiben.

Widerstände im Change Management

John P. Kotter fand in einer Studie heraus, dass ein Großteil aller angestoßenen Change Management Projekte scheitert – insgesamt 70 Prozent. Auch die Gründe für diese hohe Quote untersuchte er in der Studie. Dabei kamen zwei Faktoren ans Licht: Widerstand bei den Mitarbeitern und Rückfall in alte Muster.

Eine Studie der Gartner Group, die die größten Change Management Risikofaktoren untersucht, kommt ebenfalls zu dem Schluss: An erster Stelle steht die Unfähigkeit der vom Change betroffenen Mitarbeiter, mit Widerständen umzugehen: Je stärker die Störung des Alltags durch die Veränderung und die persönlichen Auswirkungen ist, desto größer der Widerstand dagegen. Die Mitarbeiter wehren sich gegen den Change, wenn sie die Sorge haben, dass die Veränderung negative Auswirkungen auf ihre Sicherheit, ihre Finanzen, ihre Beziehungen zu anderen Mitarbeitern oder ihren Verantwortlichkeitsbereich haben. Oder sie entwickeln eine ablehnende Haltung, weil sie nicht genug Zeit haben, sich ausreichend mit den Veränderungen auseinanderzusetzen und ihnen das Ziel der Veränderung nicht klar ist.

Derartige Widerstände zeigen sich sowohl aktiv als auch passiv und müssen für eine erfolgreiche Veränderung konstruktiv angegangen werden. Im alltäglichen Handeln treten Widerstände beispielsweise durch Lustlosigkeit, Wut und Abwesenheit auf.

Beim Tauziehen gegen den Widerstand und für das Veränderungsprojekt nehmen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle ein. Sie müssen jeden Tag mit gutem Beispiel vorangehen, Widerstände auflösen, Veränderungsbereitschaft wecken und die Einsatzbereitschaft der vom Change betroffenen Mitarbeiter aufbauen. Ihre Aufgabe ist es, sensibel auf die Sorgen und Reaktionen einzugehen und das langfristige Engagement aller Beteiligten im Change Prozess sicherzustellen.

Die Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter in die Veränderung sowie eine umfassende Kommunikation während des Change Prozesses sind weitere Methoden, um den Widerstand zu reduzieren und das Veränderungsprojekt zum Erfolg zu führen.

Phasen und Prozesse im Change Management

Um Change Projekte erfolgreich umzusetzen, wird das gesamte Vorhaben in Phasen und Prozessschritte unterteilt. Diese Phasen und Prozessschritte sollen den Gesamtprozess überschaubar machen und alle Beteiligten dabei unterstützen, ihre Vorhaben systematisch zum Erfolg zu bringen. Die Basis hierfür liefern zahlreiche, im Laufe der Zeit entwickelten Change Modelle. Prominente Beispiele sind das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter oder das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin.

Die Modelle haben viele Gemeinsamkeiten, zum Beispiel, dass die Veränderung immer einen konkreten Anlass hat. Die erste Herausforderung liegt darin, bei den Beteiligten ein Gefühl der Dringlichkeit für diese Veränderung zu erzeugen. Dies ist eine grundlegende Voraussetzung, um Motivation und Engagement zur Zielerreichung unter allen Beteiligten zu gewährleisten.

Außerdem haben alle Modelle eine übergeordnete Vision oder das Streben nach einer Verbesserung der aktuellen Situation und Ausgangslage gemeinsam. Die Vision gehört zu den wichtigsten Aspekten eines erfolgreichen Veränderungsprojekts, denn häufig widersetzen sich die Betroffenen und Beteiligten, wenn der Nutzen der Veränderung nicht klar ersichtlich ist. Die Vision hilft also allen Beteiligten zu verstehen, wohin die Reise geht. Eine Diskrepanz zwischen den definierten Zielen und der Realität hingegen führt zu Verunsicherung.

Einige Modelle befassen sich mit dem Konzept, organisatorische Prozesse erlebbar zu machen, um Veränderungen zu ermöglichen. Die Betroffenen analysieren und bewerten gemeinsam mit einem Change Experten die aktuellen Systeme, Prozesse und Funktionen, um Änderungen zu erleichtern.

Alle Modelle beinhalten die Idee des schrittweisen Fortschritts. Der Change Prozess wird in Schritte unterteilt um die Überschaubarkeit zu verbessern sowie immer wieder für Zwischenerfolge zu sorgen. Sie berücksichtigen außerdem die Bedeutung der Kommunikation, um das Engagement aller Beteiligten zu gewährleisten und deren Einbindung zu stärken.

Methoden und Erfolgsfaktoren im Change Management

So unterschiedlich die verschiedenen Change Modelle auch sind, weisen sie eine Schnittmenge von Methoden und Erfolgsfaktoren auf:

• Die Dringlichkeit für die Veränderung und die übergeordnete Vision eines veränderten und besseren Zielzustands herausstellen.
• Einen Ablaufplan für den Change Prozess und einen zeitlichen Rahmen für die einzelnen Prozessschritte sowie das Gesamtprojekt festlegen.
• Kommunikationsmaßnahmen und Promotionskampagnen durchführen, um die vom Change betroffenen und beteiligten Mitarbeiter optimal zu erreichen.
• Frühzeitige Erfolge einplanen und im Unternehmen sichtbar machen.

Hinzu kommen eine ganze Reihe weiterer Methoden und Erfolgsfaktoren, die aus einem Change Vorhaben ein erfolgreiches Projekt machen:

• Das Management für die erfolgreiche Umsetzung mobilisieren und auf ein gemeinsames Ziel einschwören.
• Mit Hilfe einer Stakeholder-Analyse alle Beteiligten und Betroffenen identifizieren.
• Soziale Beziehungen innerhalb der Organisation analysieren, Change Agents gewinnen und in den Veränderungsprozess einbinden.
• Die Menschen im Unternehmen auf den bevorstehenden Change vorbereiten und von den Chancen, die er mit sich bringt, überzeugen, um die Widerstände so gering wie möglich zu halten.
• Betroffene Mitarbeiter durch Erlebnisformate in den Change einbinden sowie den aktuellen Zustand und den Zielzustand transparent machen, um das Mitarbeiterengagement weiter zu steigern.
• Regelmäßig die Akzeptanz des Veränderungsprojekts messen und Akzeptanz-Verbesserungsmaßnahmen initiieren.
• Hindernisse, die der Veränderung im Weg stehen fortlaufend identifizieren und aus dem weg räumen.
• Den Change Prozess frühzeitig im Unternehmen verankern, um nachfolgende Veränderungen strukturiert anzugehen.