Change Management

01 Was ist Change Management?

Change Management (auch Veränderungsmanagement genannt, aus dem Englischen, „to change“ = „ändern“ / „verändern“) umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Aktivitäten, die bei der Einführung und Veränderung von Prozessen, Organisationsstrukturen, IT-Systemen, Strate- gien, Werten und Verhaltensweisen in Unternehmen durchgeführt werden.

Veränderungen lassen sich nicht aufhalten, aber sie lassen sich erfolgreich managen. Genau darum geht es im Change Management: Prozesse, Strukturen, Systeme, Strategien, Werte und Verhaltensweisen eines Unternehmens bzw. einer Organisation werden auf die neuen, sich än- dernde Marktbedingungen angepasst und ausgerichtet.

Nur wenn die Anpassung mit Hilfe eines bewährten Veränderungsprozesses erfolgt, fühlen sich die von dem Change betroffenen Menschen (Führungskräfte, Mitarbeiter, Shareholder etc.) nicht ausgeschlossen, sondern nehmen die Veränderung als Erfolg für sich und als Gewinn für das gesamte Unternehmen wahr.

Change Management macht sich zunutze, dass jeder Veränderungsprozess stets ähnliche Change Management Phasen durchläuft, die durch Theorie und Praxis des Veränderungsma- nagements gut dokumentiert sind. Daher können alle Aufgaben, Maßnahmen und Aktivitäten vorab geplant werden. Die Durchführung kann begleitet und der Erfolg gemessen werden.

Definitionen von Change Management

Was ein gutes Change Management ausmacht und welche Faktoren dabei in jedem Fall eine Rolle spielen, wird mit den folgenden drei Definitionen klarer:

  1. Change Management: Der Prozess, die Werkzeuge und Techniken, um die vom Wandel betroffenen Menschen zu managen und ein gewünschtes Geschäftsergebnis zu erzielen. Prosci®
  2. Change Management sind eine Reihe von Prinzipien, Techniken und Vorschriften, die auf die menschlichen Aspekte der Durchführung von großen Change-Initiativen in Unternehmen angewendet werden. Daryl R. Conner
  3. Change Management ist ein systematischer Ansatz für den Umgang mit Veränderungen, sowohl aus der Perspektive eines Unternehmens als auch auf der individuellen Ebene. PMI® Project Management Institute

Herkunft von Change Management

Wer nach dem Ursprung von Change Manage- ment sucht, begibt sich nach Amerika – in die Zeit kurz nach dem 2. Weltkrieg. Der deutsche Sozialpsychologie Kurt Lewin entwickelte am MIT erstmals ein systematisches organisations- theoretisches Konzept, um geplanten sozialen Wandel in Organisationen und Unternehmen umzusetzen. Die Idee dahinter spiegelt sich in der Vorgehensweise wider, die aus den Phasen unfreezing (auftauen), moving (verändern) und refreezing (wieder einfrieren) besteht.

Sein Drei-Phasen-Konzept entwickelte John
P. Kotter später zu einem Prozess mit acht konkret formulierten Phasen weiter (8-Stufen Plan). Das Change Management (Verände- rungsmanagement) etablierte sich in den 80er Jahren schließlich in Europa und findet heutzu- tage auch in Deutschland häufige Anwendung. Die einzelnen Phasen sind jedoch stets umfeld- abhängig und werden an das Vorgehen in der jeweiligen Unternehmensstruktur angepasst.

Hier erfahren Sie mehr über die verschiedenen Change Management Modelle.

Häufige Anlässe für Change Management

Die aktuell häufigsten Auslöser und Anlässe für Change Management sind unter anderem:

  • Digitalisierung der Geschäftsprozesse
  • Einführung agiler Organisationsstrukturen
  • Optimierung der Organisation und der Geschäftsprozesse
  • Personalumbau
  • Anpassung der unternehmerischen Strategien
  • Veränderte Erwartungen der Mitarbeiter
  • Weltweiter Rollout
  • Agiles Projektmanagement
  • Einführung neuer IT-Systeme
  • Kostendruck

Ziele des Change Management

Das Kernziel jeder Change Maßnahme ist immer, menschliches Verhalten dauerhaft zu verändern. Die Notwendigkeit hierzu kann unterschiedlicher Natur sein und ist beispielsweise durch die Einführung eines neuen IT-Systems wie SAP S/4Hana oder die Restrukturierung der Organisation bedingt.

Change Management soll maßgeblich dazu beitragen, dass die Mitarbeiter eine positive Einstellung zur Veränderung gewinnen. Vor allem brauchen die Mitarbeiter Orientierung hin zum gewünschten Denken und Verhalten, die das Unternehmen im Zielzustand der Veränderung benötigt. Damit die Bereitschaft neue Verhaltensmuster zu erlernen, die besser zu den neuen Gegebenheiten passen, möglichst hoch ist, müssen sie in die Veränderung eingebunden werden. Indem sie die Möglichkeit erhalten, sich aktiv an der Veränderung zu beteiligen, entwickeln sie ein größeres Commitment.

Die Veränderungskurve im Change Management

Die Change-Kurve beschreibt die Energie der vom Veränderungsprozess betroffenen Mitarbeiter – und wie man damit umgeht. Wenn sich Unternehmen innerhalb kürzester Zeit an veränderte Marktbedingungen anpassen müssen, kann es schon einmal notwendig sein, ganze Abteilungen zu schließen, zusammen zu legen oder umzuverteilen. Dieser Vorgang wird sicherlich von den betroffenen Mitarbeitern nicht positiv aufgenommen.

Während einer organisatorischen Transformation – auf dem Weg vom Ausgangszustand (Former State) zum Zielzustand (Future State) – geht jeder vom Change betroffene Mitarbeiter durch fünf verschiedene Phasen der Veränderungskurve:

  • Phase 1 – Surprise & Denial (Überraschung & Verweigerung):
    Nach der ersten Überraschung über die Ankündigung des Change reagieren viele Mitarbeiter abwehrend und verdrängen die Veränderung. Denn sie sind der Ansicht, dass der Change nicht notwendig ist oder scheitern wird.
  • Phase 2 – Realize Start Of Change (Realisieren der Veränderung):
    Wenn Mitarbeiter realisieren, dass sich ihre Umgebung tatsächlich anfängt zu ändern oder wenn sie plötzlich Dinge gegen ihre Überzeugung anders machen sollen, reagieren viele frustriert und verärgert. Manche Kollegen fangen sogar an, gegen die Veränderung zu kämpfen.
  • Phase 3 – Bargaining (Verhandeln):
    Nach dem Erreichen des tiefsten emotionalen Punktes fangen Menschen an, mit sich selbst zu verhandeln: „Welche Teile der Veränderung klingen für mich akzeptabel, welche werde ich nie akzeptieren?“
  • Phase 4 – Try-Out & Commitment (Ausprobieren & Engagement):
    Irgendwann machen die betroffenen Mitarbeiter dann den ersten aktiven Schritt und testen die neue Lösung. Wenn die Testerfahrung positiv ist, bauen sie Zustimmung zu der neuen Lösung auf. Infolgedessen hören Sie auf, mit den alten Prozessen und Tools zu arbeiten – nicht, weil sie es müssen, sondern weil sie es wollen.
  • Phase 5 – Future State (Zielzustand):
    Ein Mitarbeiter hat die Kurve vollständig durchlaufen und den Zielzustand erreicht, wenn die Veränderung für ihn alltäglich geworden ist.

Bekannte Change Management Modelle

Welche Change Management Modelle haben uns begeistert, welche haben uns inspiriert und welche Modelle bewähren sich in der Praxis? Wir haben die wichtigsten Change Management Modelle – bekannte und weniger bekannte – zusammengetragen.

Dabei gibt es eine Gemeinsamkeit, die fast alle Modelle teilen: Unternehmerische Veränderungsprozesse verlaufen nach einem festen Muster. Das machen sich die meisten Modelle zu Nutze und unterteilen den unternehmerischen Veränderungsprozess in Phasen. Phasenmodelle geben Orientierung im Veränderungsprozess. Denn sie zeigen einerseits, was in den einzelnen Phasen typischerweise beobachten werden kann. Gleichzeitig geben sie aber auch Handlungsempfehlungen, was pro Phase zu tun ist, um die Phasenziele zu erreichen.

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Ein Klassiker des Change Management – deshalb darf er in dieser Liste nicht fehlen – ist das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947. Dieses basiert auf der Annahme einer Balance zwischen treibenden und widerstrebenden Kräften. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen eine Balance herstellen, da ein dauerhaftes Überwiegen einer der beiden Kräften entweder die Durchführbarkeit von Veränderungen verhindert (widerstrebende Kräfte) oder die Instabilität von Organisationen fördert (treibende Kräfte). Gemäß Lewin’s Ansatz werden Veränderungen in drei Phasen durchgeführt:

  1. Auftauphase: Zunächst wird Veränderungsbereitschaft herbeigeführt, indem Betroffene von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt werden.
  2. Bewegungsphase: Anschließend wird der eigentliche Ausgangszustand neugestaltet.
  3. Einfrierphase: Abschließend wird die Veränderung innerhalb der Organisation stabilisiert und verankert.

Vor- und Nachteile des 3-Phasen-Modells

Vorteile: Unterteilt den Veränderungsprozess in klar voneinander abzugrenzende Phasen
Stabilisiert Ergebnisse von Veränderungen, bevor weitere Veränderungen gestartet werden.

Nachteile: Hohes Abstraktionslevel und somit fehlende Beschreibung konkreter Handlungen
Keine Betrachtung des betroffenen Individuums.

Das 8-Stufenmodell von John P. Kotter

Nach John P. Kotter muss ein Unternehmen, um einen erfolgreichen Wandel zu initiieren, alle Schritte seines 8 Stufen-Modells durchlaufen. In seinem Buch “Das Pinguin Prinzip – Wie Veränderung zum Erfolg führt” sind die 8 Stufen sehr anschaulich erklärt: Der Eisberg schmilzt. Die Pinguinkolonie ist in Gefahr. Doch zunächst will keiner die schlimme Botschaft hören – bis einige Pinguine die Dringlichkeit erkennen, ein Team bilden und nach einem Ausweg suchen.

  1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: “Tragen Sie dazu bei, dass andere die Notwendigkeit der Veränderung und die Wichtigkeit sofortigen Handelns erkennen. Verunsichern Sie saturierte Bereiche. Vor allem gilt: Mehr Leadership als Management!”
  2. Eine führende Change-Koalition etablieren: „Es braucht ein Team aus angesehenen Autoritäten, die die Motivation für den Wandel verbreiten – und nicht den Wandel selbst herbeiführen. Die gesamte Organisation muss sich für den Wandel verantwortlich fühlen.
  3. Entwicklung einer Zielvorstellung (Vision) der Veränderung und eine Strategie für diese Veränderung: “Klären Sie, inwiefern sich die Zukunft von der Vergangenheit unterscheiden wird, und wie Sie diese Zukunft zur Wirklichkeit machen können. Die Vision muss klar, einleuchtend und begeisternd sein.”
  4. Um Verständnis und Akzeptanz werben sowie auf breiter Basis kommunizieren: “Sorgen Sie dafür, dass möglichst viele andere die Zielvorstellung und die Strategie verstehen und akzeptieren. Leben und kommunizieren Sie sie glaubwürdig.”
  5. Handlungsfreiräume und Bevollmächtigung auf möglichst breiter Basis schaffen: „Beseitigen Sie so viele Hindernisse wie möglich, damit jene freie Hand haben, die die Vision verwirklichen wollen. Stoppen Sie wesentliche Key-Player, wenn Sie nachweislich gegen die Veränderung agieren.“
  6. Für kurzfristige Erfolge sorgen: „Erzielen Sie so schnell wie möglich einige sichtbare, eindeutige Erfolge und Leistungsverbesserungen.“
  7. Nicht nachlassen im Erreichen von Zielen und Erfolgen: „Drängen Sie nach den ersten Erfolgen noch eiliger und energischer voran. Setzen Sie beharrlich eine Veränderung nach der anderen um, bis die Zielvorstellung verwirklicht worden ist.“
  8. Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern: „Halten Sie an den neuen Verhaltensweisen fest und sichern Sie deren Erfolg, bis sie genug gefestigt sind, um alte Traditionen abzulösen.“

Accelerate von John P. Kotter

Wie kann ich strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen, um den Vorteil eines sich öffnenden „Fenster der Möglichkeiten“ zu nutzen – bevor es sich allzu schnell wieder schließt? Das Accelerate-System ist eine Weiterentwicklung des 8-Stufenmodells von John P. Kotter. Allerdings unterscheiden sich beide Methoden in drei wesentlichen Aspekten.

Die drei wesentlichen Aspekte des Accelerate-Systems

  1. Accelerators sind allgegenwärtig zu betrachtende Aspekte anstatt eines sequenziellen Ablaufs.
  2. Accelerators integrieren so viele Betroffene wie möglich anstatt der Bildung kleiner Gruppen.
  3. Accelerators benötigen die Flexibilität und Agilität eines Netzwerks anstatt klassischer, hierarchischer Strukturen.

Früher reichte es aus, ein großes Veränderungsvorhaben nach dem anderen umzusetzen – Kotters acht Schritte wurden von Anfang bis Ende durchlaufen und anschließend auf das nächste Projekt angewandt. In der heutigen Zeit benötigt es jedoch die Umsetzung mehrerer, paralleler Veränderungsvorhaben, um Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Dabei muss das Tagesgeschäft weiterhin gesichert sein. Das ‚Dual Operating System‘ ist ein durch das Management getriebenes System, dass die traditionelle, zuverlässige und effiziente Unternehmensorganisation kombiniert mit einem agilen, schnellen Netzwerk.

Das ADKAR-Modell

ADKAR bietet ein effektives sowie praxisorientiertes Werkzeug zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprojekten. Es fokussiert sich auf die Begleitung von betroffenen Personen durch Veränderungen von einem Ist- zu einem Soll-Zustand. ADKAR ist ein Akronym und beschreibt fünf Ergebnisse, die Betroffene erreichen müssen, damit ein Veränderungsprojekt erfolgreich umgesetzt werden kann. Hierbei werden durch transparente Kommunikations-, Qualifizierungs- und Stabilisierungsmaßnahmen Barrieren & Widerstände identifiziert und konstruktiv verändert.

Wofür ADKAR steht

  • Awareness (Bewusstsein): Betroffene erkennen die Notwendigkeit der Veränderung.
  • Desire (Verlangen): Betroffene beteiligen sich an der Veränderung und unterstützen diese.
  • Knowledge (Wissen): Betroffene haben das nötige Wissen, sich zu verändern.
  • Ability (Fähigkeit): Betroffene besitze die Fähigkeit, notwendige Verhaltensweisen umzusetzen.
  • Reinforcement (Verstärkung): Betroffene verstärken ihre Verhaltensweisen, um die Veränderung zu stabilisieren.

Dieses Modell ermöglicht Change Teams, ihre Aktivitäten zu fokussieren, zielgerichtet einzusetzen und damit die Veränderung produktiv voranzutreiben.

People Centered Implementation (PCI®)

Die PCI® Methode bezeichnet einen umfassenden Prozess zur Befähigung von Change Managern, Veränderungen in Organisationen personenbezogen und effektiv umzusetzen. Die Methodik fokussiert sich dabei auf Themen innerhalb von bedeutenden, organisationalen Veränderungsprojekten bzw. -initiativen. PCI® bietet ein systematisches Vorgehen der Planung, Ausführung und Kontrolle aller personenbezogenen Aspekte eines Veränderungsvorhabens. Dabei bezieht sich die Methodik sowohl auf die Forschungsergebnisse der vergangenen Jahrzehnte als auch auf über 20 Jahre Praxiserfahrung.

Im Kern der PCI® Methode steht die Entwicklung von Management-Kompetenzen, -Werkzeugen und -Prozessen der Planung und Implementierung von Veränderungen, wobei zu jederzeit die Betroffenen – als treibende oder behindernde Kraft von organisationalen Veränderungen – im Fokus stehen. Der Prozess selbst besteht aus sechs Kernkomponenten.

Die sechs Kernkomponenten des PCI® Modells

  1. In der ersten Phase des Veränderungsprozesses “Shared Change Purpose” wird zunächst die aktuelle Situation sowie die sich daraus ergebende Notwendigkeit für die Veränderung formuliert. Im Anschluss wird diese innerhalb der Organisation derart kommuniziert, dass eine kritische Masse der Betroffenen von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugt ist.
  2. Im zweiten Schritt “Effective Change Leadership” wird ein Netzwerk aus fähigen und verantwortlichen Change Leaders zusammengestellt. Diese geben die Veränderungsrichtung sowie deren Ablauf vor und stehen unterstützend zur Verfügung.
  3. Als Drittes wird ein “Powerful Engagement Process” implementiert. Hierbei handelt es sich um geplante Kommunikations-, Belohnungs- und Entwicklungsaktivitäten zur Steigerung des Engagements aller Betroffenen.
  4. Zur weiteren Stärkung des Veränderungsvorhabens braucht es “Commited Local Sponsors”. Mittel- und Linien-Manager werden mit den notwendigen Fähigkeiten und Motivation ausgestattet, um als sog. „Role Models“ (Vorbilder) für ihre Mitarbeiter zu agieren.
  5. Im fünften Schritt “Strong Personal Connection” setzen zuvor genannte „Role Models“ konkrete Strategien zur Steigerung des ‘Commitments‘ sowie zur Entwicklung der Kompetenzen ihrer Mitarbeiter um.
  6. In der letzten Phase des Veränderungsprozesses “Sustained Personal Performance” werden Mittel- und Linien-Manager dazu befähigt, Ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung der Veränderung zu unterstützen, sodass diese die Veränderung vollständig akzeptieren, um sie effektiv voranzutreiben.

Widerstände im Change Management

John P. Kotter fand in einer Studie heraus, dass ein Großteil aller angestoßenen Change Management Projekte scheitert – insgesamt 70 Prozent. Auch die Gründe für diese hohe Quote untersuchte er in der Studie. Dabei kamen zwei Faktoren ans Licht: Widerstand bei den Mitarbeitern und Rückfall in alte Muster.

Eine Studie der Gartner Group, die die größten Change Management Risikofaktoren untersucht, kommt ebenfalls zu dem Schluss: An erster Stelle steht die Unfähigkeit der vom Change betroffenen Mitarbeiter, mit Widerständen umzugehen: Je stärker die Störung des Alltags durch die Veränderung und die persönlichen Auswirkungen ist, desto größer der Widerstand dagegen. Die Mitarbeiter wehren sich gegen den Change, wenn sie die Sorge haben, dass die Veränderung negative Auswirkungen auf ihre Sicherheit, ihre Finanzen, ihre Beziehungen zu anderen Mitarbeitern oder ihren Verantwortlichkeitsbereich haben. Oder sie entwickeln eine ablehnende Haltung, weil sie nicht genug Zeit haben, sich ausreichend mit den Veränderungen auseinanderzusetzen und ihnen das Ziel der Veränderung nicht klar ist.

Derartige Widerstände zeigen sich sowohl aktiv als auch passiv und müssen für eine erfolgreiche Veränderung konstruktiv angegangen werden. Im alltäglichen Handeln treten Widerstände beispielsweise durch Lustlosigkeit, Wut und Abwesenheit auf.

Beim Tauziehen gegen den Widerstand und für das Veränderungsprojekt nehmen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle ein. Sie müssen jeden Tag mit gutem Beispiel vorangehen, Widerstände auflösen, Veränderungsbereitschaft wecken und die Einsatzbereitschaft der vom Change betroffenen Mitarbeiter aufbauen. Ihre Aufgabe ist es, sensibel auf die Sorgen und Reaktionen einzugehen und das langfristige Engagement aller Beteiligten im Change Prozess sicherzustellen.

Die Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter in die Veränderung sowie eine umfassende Kommunikation während des Change Prozesses sind weitere Methoden, um den Widerstand zu reduzieren und das Veränderungsprojekt zum Erfolg zu führen.

Phasen und Prozesse im Change Management

Um Change Projekte erfolgreich umzusetzen, wird das gesamte Vorhaben in Phasen und Prozessschritte unterteilt. Diese Phasen und Prozessschritte sollen den Gesamtprozess überschaubar machen und alle Beteiligten dabei unterstützen, ihre Vorhaben systematisch zum Erfolg zu bringen. Die Basis hierfür liefern zahlreiche, im Laufe der Zeit entwickelten Change Modelle. Prominente Beispiele sind das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter oder das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin.

Die Modelle haben viele Gemeinsamkeiten, zum Beispiel, dass die Veränderung immer einen konkreten Anlass hat. Die erste Herausforderung liegt darin, bei den Beteiligten ein Gefühl der Dringlichkeit für diese Veränderung zu erzeugen. Dies ist eine grundlegende Voraussetzung, um Motivation und Engagement zur Zielerreichung unter allen Beteiligten zu gewährleisten.

Außerdem haben alle Modelle eine übergeordnete Vision oder das Streben nach einer Verbesserung der aktuellen Situation und Ausgangslage gemeinsam. Die Vision gehört zu den wichtigsten Aspekten eines erfolgreichen Veränderungsprojekts, denn häufig widersetzen sich die Betroffenen und Beteiligten, wenn der Nutzen der Veränderung nicht klar ersichtlich ist. Die Vision hilft also allen Beteiligten zu verstehen, wohin die Reise geht. Eine Diskrepanz zwischen den definierten Zielen und der Realität hingegen führt zu Verunsicherung.

Einige Modelle befassen sich mit dem Konzept, organisatorische Prozesse erlebbar zu machen, um Veränderungen zu ermöglichen. Die Betroffenen analysieren und bewerten gemeinsam mit einem Change Experten die aktuellen Systeme, Prozesse und Funktionen, um Änderungen zu erleichtern.

Alle Modelle beinhalten die Idee des schrittweisen Fortschritts. Der Change Prozess wird in Schritte unterteilt um die Überschaubarkeit zu verbessern sowie immer wieder für Zwischenerfolge zu sorgen. Sie berücksichtigen außerdem die Bedeutung der Kommunikation, um das Engagement aller Beteiligten zu gewährleisten und deren Einbindung zu stärken.

Methoden und Erfolgsfaktoren im Change Management

So unterschiedlich die verschiedenen Change Modelle auch sind, weisen sie eine Schnittmenge von Methoden und Erfolgsfaktoren auf:

  • Die Dringlichkeit für die Veränderung und die übergeordnete Vision eines veränderten und besseren Zielzustands herausstellen.
  • Einen Ablaufplan für den Change Prozess und einen zeitlichen Rahmen für die einzelnen Prozessschritte sowie das Gesamtprojekt festlegen.
  • Kommunikationsmaßnahmen und Promotionskampagnen durchführen, um die vom Change betroffenen und beteiligten Mitarbeiter optimal zu erreichen.
  • Frühzeitige Erfolge einplanen und im Unternehmen sichtbar machen.

Hinzu kommen eine ganze Reihe weiterer Methoden und Erfolgsfaktoren, die aus einem Change Vorhaben ein erfolgreiches Projekt machen:

  • Das Management für die erfolgreiche Umsetzung mobilisieren und auf ein gemeinsames Ziel einschwören.
  • Mit Hilfe einer Stakeholder-Analyse alle Beteiligten und Betroffenen identifizieren.
  • Soziale Beziehungen innerhalb der Organisation analysieren, Change Agents gewinnen und in den Veränderungsprozess einbinden.
  • Die Menschen im Unternehmen auf den bevorstehenden Change vorbereiten und von den Chancen, die er mit sich bringt, überzeugen, um die Widerstände so gering wie möglich zu halten.
  • Betroffene Mitarbeiter durch Erlebnisformate in den Change einbinden sowie den aktuellen Zustand und den Zielzustand transparent machen, um das Mitarbeiterengagement weiter zu steigern.
  • Regelmäßig die Akzeptanz des Veränderungsprojekts messen und Akzeptanz-Verbesserungsmaßnahmen initiieren.
  • Hindernisse, die der Veränderung im Weg stehen fortlaufend identifizieren und aus dem weg räumen.
  • Den Change Prozess frühzeitig im Unternehmen verankern, um nachfolgende Veränderungen strukturiert anzugehen.

02 So starten wir Change Management Projekte

Digitale und agile Transformationen, Kultur-, Strategie, Technologie-, IT-, Prozess- und Orga- nisationsänderungen sind typische Auslöser für Change Management Projekte. Für all diese Neuerungen und Änderungen haben wir die passenden Lösungen. Aber wie sieht der Start eines Change Management Projekts konkret aus? Hierfür gehen wir einen Schritt zurück.

Mitarbeiter, die sich mit Herzblut für die Unternehmensziele einsetzen und sich mit den Werten und Produkten identifizieren – das ist es, was sich Unternehmen wünschen. Da passt es nicht, wenn Veränderungen angeordnet werden. Und tatsächlich gibt es kaum noch Mitarbeiter, die neue Bedingungen einfach akzeptieren und umsetzen, ohne darüber nachzudenken – und das ist ja eigentlich auch gut so.

Damit Mitarbeiter sich für die neue Ausrichtung einsetzen, bietet unser Change Management Ansatz zahlreiche bewährte Methoden, Formate, Tools und Techniken. Der Grundstein für eine erfolgreiche Transformation wird mit unserem Produkt „Change Initiation“ gelegt.

Doch unsere Beratungspraxis zeigt:

Nach wie vor fordern Unternehmen ihre Mit- arbeiter dazu auf, Veränderungen zu unterstüt- zen, ohne den tieferen Sinn dahinter zu verste- hen und erklärt zu bekommen (Installation). Das führt dazu, dass viele Mitarbeiter die Verände- rungen als irritierend oder störend empfinden.

Unternehmen schöpfen in der Folge das Change-Potenzial nicht aus. Erst wenn Mitar- beiter eingebunden werden, die Notwendigkeit der Veränderung verstehen und ihr Verhalten entsprechend der Veränderungsziele anpassen, ist Change erfolgreich (Implementierung).

Ziel von Change Management ist es, mit Hilfe geeigneter Maßnahmen alle Betroffenen – und das schließt Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen mit ein – erfolgreich durch die Change Kurve zu führen.

Veränderungsprojekte erfolgreich initiieren.

Unternehmen stoßen regelmäßig neue Projekte mit unterschiedlichem Veränderungsgrad an. Zu Beginn ist oft nicht klar, wie sich die Veränderung auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter auswirkt. Darüber hinaus wird für viele Projekte das notwendige Maß an Change Management unterschätzt, um eine geplante Transformation zum Erfolg zu führen.

Change Initiation bewertet die Veränderungsaspekte eines Projekts, definiert das Zielbild für den zukünftigen Zustand, baut eine „Guiding Coalition“ auf und zeigt in einer Roadmap alle notwendigen Change Maßnahmen auf.
Neben der Entwicklung einer Change Story bewerten wir die Auswirkungen von Veränderungen aus verschiedenen Perspektiven. Darüber hinaus identifizieren wir frühzeitig Change Agents im Unternehmen, um eine erfolgreiche Change Implementierung zu erreichen.

Die Change Initiation geht somit allen anderen Veränderungsmaßnahmen und -aktivitäten voraus; es ist ein einfacher, effizienter Weg, die Dinge richtig anzugehen, die Schlüsselpersonen an Bord zu holen und die nächsten Schritte und Aktionen auf die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens, seiner Abteilungen und Menschen zuzuschneiden.

Die 4 Module von Change Initiation

Als Initiator eines Transformationsprojekts sollten Sie von Anfang an sicherstellen, dass Veränderungen und neue Ideen angemessen eingeführt werden, um die gewünschte positive Wirkung auf die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter zu erzielen. Folglich hilft eine strukturierte Change Initiation als Grundlage für die erfolgreiche Implementierung.
Mit der Change Initiation bieten wir ein Paket von vier einfachen, aber hochwirksamen Modulen an: Die Auswirkungen der Veränderung werden bewertet und die Key-Stakeholder des Projekts erhalten Unterstützung für die ersten, grundlegenden Schritte im Change Management.

Modul 1: Entwicklung der Change Story

Sowohl die Change Story als auch der Shared Change Purpose verfolgen das gleiche Ziel, nämlich die Notwendigkeit der Veränderung und die damit verbundene Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Abteilungen deutlich zu machen. Der Hauptunterschied liegt jedoch in der Zielgruppe.

Die Change Story wird vor allem mit den initiierenden Sponsoren des Change-Projekts erstellt. Eine eindeutig formulierte Change Story ist unerlässlich, um die Change Aspekte des Projekts zu verstehen und schafft Klarheit darüber, woher der Wandel kommt und welche Abteilungen und Mitarbeiter betroffen sind. Ein erstes Change Impact Assessment hilft, eine grundlegende Vorstellung zu bekommen, was sich tatsächlich ändern wird. Die Zusammenarbeit mit den Sponsoren schärft auch das Verständnis für den Zusammenhang von Change Management und Projekterfolg.

Die Change Story dient als Grundlage für die Erstellung eines Shared Change Purpose, um der Veränderung einen abteilungsspezifischeren Anstrich zu geben.

Die Change Story sollte diese Fragen beantworten:

  • Warum ist die Veränderung notwendig und warum kann es nicht so bleiben, wie es ist?
  • Wie wird die Welt nach einer erfolgreichen Umsetzung aussehen?
  • Welche Schritte müssen unternommen werden, um die Veränderung umzusetzen?

Modul 2: Entwicklung eines Shared Change Purpose

Sobald die Change Story erstellt ist, wird die nächste Führungs­ebene an Bord geholt. In gemeinsamen Workshops wird der Veränderungszweck – der sogenannte Shared Change Purpose – abgestimmt. Es entsteht ein exaktes Bild, was der Change für das gesamte Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter bedeutet.

Da die Führungskräfte unterschiedliche Bereiche verantworten, hilft das gemeinsame Bild des Change Purpose und seiner Vorteile für das Unternehmen, sich auf den Wandel vorzubereiten und Vertrauen in das Engagement des Top-Managements aufbauen. Das Verständnis, dass der Wandel unausweichlich ist, gibt Sicherheit in der späteren Kommunikation an die eigenen Mitarbeiter. Das Führungsteam wirkt auch an der Ausarbeitung des Lösungswegs und der Umsetzungs-Roadmap mit.

Der Shared Change Purpose dient somit als nützliches Kommunikationsinstrument für das gesamte Unternehmen und sorgt dafür, dass die Führungskräfte vom Start weg und während der gesamten Transformation auf einen gemeinsamen Zielzustand hinarbeiten. Das verhindert Situationen, in denen die zentralen Projekt-Stakeholder Unsicherheit ausstrahlen hinsichtlich der Veränderungsvorteile und -auswirkungen. Denn die meisten Mitarbeiter realisieren schnell, wenn ihre Führungskräfte nicht hinter einer Veränderung stehen. Die Einbindung der nächsten Führungsebene und deren Beteiligung an der Ausgestaltung des Zielzustands und des Veränderungszwecks erzeugt automatisch Commitment. Das wirkt sich positiv auf ihre Haltung aus und kommt der Change-Kommunikation zugute.

Modul 3: Entwicklung der Change Network Map

Der Erfolg eines Veränderungsprojektes hängt immer von den beteiligten Personen ab. Daher ist es unerlässlich, weitere wichtige Stakeholder zu identifizieren und Mitarbeiter zu finden, die bereit sind sowie das Potenzial besitzen, den Wandel positiv zu gestalten.

Die Change Network Map ist eine leistungsstarke Schnittstelle, um Einstellungen der Mitarbeiter zur Veränderung transparent zu machen, zu verfolgen und zu steuern. Um den Veränderungsprozess zu unterstützen, können mit ihrer Hilfe weltweit lokale Sponsoren sowie weitere gut vernetzte Mitarbeiter identifiziert werden. Außerdem werden kritische Knotenpunkte transparent: Das sind Bereiche, die kommunikativ noch nicht ausreichend berücksichtigt sind.

Die Auseinandersetzung mit den persönlichen Einstellungen von Mitarbeitergruppen und einzelnen Mitarbeitern bildet die Grundlage für die Ableitung spezifischer Aktionspläne, die darauf abzielen, einen effektiven und wirkungsvollen Engagement-Prozess aufzubauen.

Modul 4: Change Agent Training & Coaching

Change Agents sind wichtige Schlüsselpersonen für die Umsetzung von Veränderungen. Es handelt sich um Mitarbeiter, die von den Vorteilen des Wandels tief überzeugt sind und ihn aktiv unterstützen.

Damit sie jedoch ihren vollen Wirkungsgrad entfalten können, benötigen sie umfassendes Know-how über das Change-Projekt im Speziellen und über Change Management im Allgemeinen. Dann sind sie in der Lage, den Wandel in der gesamten Organisation zu fördern und zu unterstützen.

Je nach Veränderung umfasst das Change Agent Training & Coaching den Transfer von technischem Know-how, den Umgang mit kritischen Mitarbeitern und die Fähigkeit, die eigene Begeisterung für die Veränderung weiterzugeben. Trainierte Change Agents sind bestens darauf vorbereitet, mit den unterschiedlichen Reaktionen umzugehen, die Mitarbeiter zeigen, die mit Veränderungen konfrontiert sind. Sie kennen ihre eigene Rolle und ihre Grenzen sowie ihre positive Wirkung auf das gesamte Veränderungsprojekt.

Die Vorteile von Change Initiation auf einem Blick

Die Change Initiation ist der erste wichtige Schritt für Change Projekte. Sie verbindet Sponsoren sowie andere wichtige Stake­holder der Veränderung miteinander und macht die Chancen der Veränderung für alle Beteiligten greifbar. Sie ist ein kostengünstiger Weg, um darüber hinaus folgende Punkte transparent zu machen:

  1. Wie viel Change Management ist für unser Projekt sinnvoll?
  2. Auf welche Dimensionen des Change Management sollten wir uns besonders konzentrieren?
  3. Wie wirkt sich die Veränderung auf unser Unternehmen, die unterschiedlichen Bereiche und deren Mitarbeiter aus?
  4. Wie sieht die Change-Implementierungs-Roadmap aus? Was sind die nächsten konkreten Schritte?

Change Initiation hat sich vielfach bewährt und ist unverzichtbar für jedes Change-Projekt. Schöpfen Sie das Potenzial Ihres Veränderungsvorhabens voll aus und erhöhen Sie die Erfolgswahrscheinlichkeit Ihres Projekts!

Download : Solution:Change Initiation

03 Unsere Change Management Methode

Seit unserer Gründung haben wir uns dem Thema Change Management verschrieben und eigene Change-Bausteine und Formate entwickelt. Darüber hinaus haben uns auch andere Change Management Modelle inspiriert. Das Resultat: Die CPC Change Management Methode.

Prozessgruppen und Knowledge Areas

Weil unsere Methode aus fünf Prozessgruppen (Initiating, Planning, Executing, Controlling, Closing) und vier Knowledge Areas (Impact, Leadership, Engagement & Enabling, Institutionalization) besteht, passt sie wunderbar zum PMBOK® Guide des Project Management Institute PMI®.

Knowledge Area 1: „Impact“

Worum geht es?

Die Knowledge Area „Impact“ untersucht die beabsichtigten und realen Auswirkungen, die sich bei der Durchführung des Change ergeben. Sie ist zentral für die Planung, Ausführung und Steuerung des gesamten Veränderungsfortschritts.

Schlüsselfragen

  • Welche Auswirkungen will ich erzeugen? (z.B. auf die Organisation, auf bestimmten Gruppen, auf Einzelpersonen)
  • Wie stelle ich die Umsetzung der Auswirkungen sicher?
  • Wie reagiere ich auf unerwünschte Nebeneffekte?

Was wir machen

  • Wir verstehen, wie sich die Veränderung auf die Mitarbeiter und ihr Umfeld auswirkt.
  • Wir transformieren das Verständnis in eine greifbare Mission.
  • Wir untersuchen, inwieweit andere Knowledge Areas (Wissensbereiche) betroffen sind.

Genius is in the idea. Impact, however comes from action.

Simon Sinek

Favorisierte Werkzeuge der Knowledge Area „Impact“

Change Purpose Statement:
Ein effektives Mittel, das den gemeinsamen Zweck des Change und den geplanten Endzustand beschreibt.

Legacy Assessment:
Ein Diagnose-Werkzeug, um einen Rückblick auf die Change-Implementierung zu werfen.

Change Impact Assessment:
Das Change Impact Assessment ist eine Analyse zum aktuellen Stand des Projekts, zum Ausmaß des Change und zu den Auswirkungen auf die Betroffenen. Mit dem Change Impact Assessment starten wir ein Change-Projekt oder nehmen an einem bereits laufendem Projekt teil. Es beinhaltet vier Elemente:

  1. Untersuchen der Veränderungsbereiche
  2. Ermitteln und Einordnen der Change-Auswirkung
  3. Identifizieren der Mitarbeitermotivation (anhand der Change-Kurve)
  4. Entwickeln passender Maßnahmen, basierend auf vorheriger Analyse

Change Roadmap:
Ein strategischer Fahrplan, der alle Change-Maßnahmen konsolidiert und einen passenden Zeitplan beeinhaltet.

Knowledge Area 2: „Leadership“

Worum geht es?

Die Knowledge Area „Leadership“ unterstützt die Kooperation und die aktive Teilnahme der Führungskräfte am Change-Projekt. Das Commitment ermöglicht es, betroffene Themen zu adressieren und wichtige Personen strategisch einzubinden, um die Change-Performance zu steigern.

Schlüsselfragen

  • Wer sind die Change-Sponsoren?
  • Wer muss Teil des Change-Teams sein?
  • Wie kann man Führungskräfte einbinden und coachen?
  • Wie kann man Influencer identifizieren und einsetzen?

Was wir machen

  • Wir befähigen Führungskräfte, den Wandel zu managen und liefern dabei Richtung, Beratung und Unterstützung.
  • Für eine vertrauensvolle Bindung der Mitarbeiter knüpfen wir ein Netz aus Change-Agenten, Sponsoren und Influencern.
  • Wir stellen einen Bund aus Führungskräften zusammen, der die Change-Leistungen mit Teamgeist anführt.

Leadership is about making others better as a result of your presence and making sure that impact lasts in your absence.

Sheryl Sandberg

Favorisierte Werkzeuge der Knowledge Area „Leadership“

Change Network Map:

Die Change Network Map hilft, wichtige Informationen über die Change-Influencer zu sammeln und zu verknüpfen. Folgende Informationen tragen wir hierbei zusammen

  • Rollen der betroffenen Personen und deren Einfluss
  • Diskrepanzen im Commitment, in der Präsenz und in der aktiven Unterstützung
  • Wichtige Beziehungen, die gepflegt werden müssen
  • Dringende Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, um einen wirksamen Change zu gewährleisten
  • Bereiche, in denen Teamwork (Zusammenarbeit) und eine starke Leitung besonders wichtig sind

Stakeholder Analysis:

Die Stakeholder Analyse identifiziert jede vom Wandel betroffene Person und untersucht deren Grad der Beteiligung.

Change Agents:

Change Agents unterstützen die Intentionen der Sponsoren und arbeiten mit ihnen als Partner eng zusammen.

Knowledge Area 3: „Engagement & Enabling“

Worum geht es?

Die Knowledge Area „Engagement & Enabling“ fokussiert die aktive Einbindung der Stakeholder am Change (= Engagement), sowie deren Ausstattung mit dem richtigen Mindset, mit Tools, Fähigkeiten und Kompetenzen (= Enabling), um die Veränderung erfolgreich durchzuführen.

Schlüsselfragen

  • Wie kann man die Betroffenen für den Change begeistern?
  • Welche Unterstützung/welche Schulung benötigen die Mitarbeiter, um den Wandel zu meistern?
  • Wie muss die Kommunikation stattfinden, um die Mitarbeiter zu unterstützen und zu bestärken?

Was wir machen

  • Wir schaffen frühzeitig Commitment und reduzieren potentiellen Widerstand.
  • Wir verstehen den Kenntnisstand der Mitarbeiter und stellen passende Maßnahmen bereit.
  • Wir nutzen das Know-how der Organisation, um Lösungen und Roadmaps zu erstellen.
  • Wir stellen sicher, dass so viele Mitarbeiter wie möglich die Vision und die Strategie verstehen und annehmen.

When people are financially invested, they want a return. When people are emotionally invested, they want to contribute.

Simon Sinek

Favorisierte Werkzeuge der Knowledge Area „Engagement & Enabling“

Engagement Roadmap:

Ein Fahrplan, um Maßnahmen zu definieren, Meilensteine zu setzen und Instrumente für den Engagement-Prozess zu verfolgen. Die Engagement Roadmap ist besonders wichtig, weil die Mitarbeit der Betroffenen im Veränderungsprozess ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Um die angestrebten Ziele und den zukünftigen Soll-Zustand zu erreichen, muss die Veränderung von einer Mehrheit der Mitarbeiter unterstützt werden. Nur durch das Engagement der Mitarbeiter, wird die Eigenverantwortung für den Change gestärkt, mit dem Resultat potenzielle Gegner zu Befürwortern zu machen.

Adapter Readiness Assessment:

Es identifiziert den Bereitschaftsgrad der Adaptergruppen für den Change untereinander.

Training & Enabling Measures:

Das Tool ermittelt neue Fähigkeiten und Kompe­tenzen der Betroffenen, damit sie mit den anstehenden Veränderungen besser umgehen können.

Knowledge Area 4: „Institutionalization“

Worum geht es?

Die Knowledge Area „Institutionalization“ stellt eine tiefe nachhaltige Verankerung der erreichten Ergebnisse sicher. Die neuen Prozesse und Aufgaben werden zur Routine und damit zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur. Neue Gewohnheiten werden in der Organisation manifestiert.

Schlüsselfragen

  • Wie kann man die erzielten Ergebnisse in die Organisationsabläufe einbetten?
  • Wie können die bestehenden Prozesse, Regeln, Verhaltensmuster und Werte angepasst werden?
  • Wie lässt sich die Unternehmenskultur nachhaltig verändern?

Was wir machen

  • Wir erforschen, analysieren und ver­ste­hen die Historie, Regeln, Prozesse und systemischen Faktoren der Organisation.
  • Wir definieren und begleiten Maßnahmen, um den Wandel nachhaltig in der Organisation zu verankern.

Never underestimate the magnitude of the power of the forces that reinforce the status quo.

John P. Kotter

Favorisierte Werkzeuge der Knowledge Area „Institutionalization“

Organizational Attributes Assessment:

Ein Werkzeug, um zu verstehen, warum Dinge in der Organisation eben so gemacht werden.

External Influencing Factors:

Schafft Bewusstsein für die externen Faktoren und hilft, deren Auswirkungen auf den Change zu steuern.

Exploration of Unwritten Rules:

Analyse der ungeschriebenen Gesetze, die auf Beziehungen, Hierarchien und Kulturen basieren. Denn die Grundlage für erfolgreiches Change Management ist es, die ungeschriebene Gesetze der Organisation zu erkennen und zu verstehen, um diese für neue Ideen und Impulse innerhalb des Change-Prozesses zu nutzen.

Nach Peter Scott-Morgan kann man die „heimlichen Spielregeln“ aufdecken, indem man die drei Kräftefelder der ungeschriebenen Gesetze analysiert:

  1. Motivationskräfte: Welche Aspekte bei der Arbeit (z.B. Geld, Respekt, Karriere) motivieren die Mitarbeiter?
  2. Führende Kräfte: Wie sehen die hierarchische Struktur und die exekutiven Einflüsse aus?
  3. Aktionsauslösende Kräfte: Welche Leistungsmaßstäbe gibt es und was aktiviert die Mitarbeiter zum Handeln?

Unser 5-stufiger Change Management Prozess

Unser Change Management Prozess besteht aus fünf Prozessgruppen, die den Projektmanagement-Prozessen des PMBOK® entsprechen und dadurch ausgezeichnet miteinander harmonieren:

Stufe 1: Initiating (Initiieren)
Während der Initiierungsphase werden der Umfang und die gewünschten Auswirkungen des Change-Projekts definiert. Erste Informationen über die Auswirkungen der Veränderung werden gesammelt und bewertet.

Stufe 2: Planning (Planen)
Auf Basis der vorliegenden Informationen werden Maßnahmen für die sogenannten Knowledge Areas (Wissensbereiche) definiert und geplant. Dabei sind kurzfristige Iteration nützlich, falls situative Abweichungen auftreten.

Stufe 3: Executing (Ausführen)
Die definierten Maßnahmen werden entsprechend den Anforderungen der Organisation durchgeführt.

Stufe 4: Controlling (Überprüfen)
Nach Abschluss der Maßnahmen werden die Ergebnisse anhand der vordefinierten Ziele und der gesamten Veränderungsstrategie bewertet.

Stufe 5: Closing (Abschließen)
In der Abschlussphase werden die Aktivitäten des Veränderungsprojekts an die Linienfunktion übergeben oder schrittweise ausgeblendet. Besonderer Fokus liegt auf der Nachhaltigkeit der erreichten Ergebnisse durch den Change.

Die Verbindung zwischen Knowledge Areas und Prozessgruppen

Der 5-stufige Change Management Prozess umfasst jede unserer vier Knowledge Areas. Diese Kombination macht es einfach, die Aktivitäten des Change Management auf die Projektzyklen abzustimmen. Jede Knowledge Area verfügt über spezielle theoretische Grundlagen, Ansätze und Werkzeuge innerhalb der fünf Prozessgruppen.

Die Kombination unserer Knowledge Areas und des 5-stufigen Prozesses bietet uns für jeden Schritt eines Projekts passende und praxiserprobte Change Management Ansätze und Werkzeuge.

04 Unsere 10 Erfolgsfaktoren des Change Management

Vor mehr als 25 Jahren startete die CPC Unternehmensmanagement AG ihre Beratungstätig- keit mit dem Fokus auf Reorganisation im Mittelstand. Heute sind wir ein führender Change- Partner für große Unternehmen. Die Erfahrungen unserer über 100 Berater zeigen: Standard- lösungen führen nicht zum Ziel, jede Veränderung ist einzigartig.

Direkt aus der Praxis

In 1.500 nationalen und internationalen Projekten haben wir einen Methoden- und Format- baukasten entwickelt und gelernt, diese Werkzeuge bei unternehmerischen Veränderungen gekonnt einzusetzen und präzise, individuelle Lösungen zu schaffen. Wir stellen Ihnen unsere Arbeitsweise in zehn Schritten vor und beschreiben, wie wir Organisationen erfolgreicher ma- chen. Damit wird auch Ihre Veränderung gelingen.

Erfolgsfaktor 1: Glasklare Botschaften senden

Problem und Lösung werden in wenigen Minuten auf einfache Weise auf den Punkt gebracht. Die Ausgangssituation, die Notwendigkeit der Veränderung und das Ziel werden somit allen Mitarbeitern und Führungskräften verständlich und nachvollziehbar vor Augen geführt. Die Umsetzung erfolgt beispielsweise in Form einer animierten Change Story. Sie vermittelt die Kernbotschaften leicht verständlich in drei Minuten.

Die Idee ist in 3 Minuten erklärt und
das Dringlichkeitsgefühl geweckt.

Diana Herr

Manager bei CPC

Erfolgsfaktor 2: Vision gestalten

Die Führungskräfte, die von dem Change maßgeblich betroffen sind, erarbeiten den Verände- rungszweck – den sogenannte Shared Change Purpose. Sie gestalten die Vision, was der Change für das gesamte Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter bedeutet. Da die Führungskräf- te aus unterschiedlichen Bereichen stammen, hilft die gemeinsame Vision, die verschiedenen Aspekte der Bereiche und Länder zu berücksichtigen.

Die Ziele sind:

  • Erarbeiten eines Konzepts, das nachweislich besser ist als das bisherige.
  • Beteiligung der Mitarbeiter, um Commitment auf fachlicher Ebene zu erzeugen.
  • Einbinden der Experten und Nutzung ihrer Erfahrungen.
  • Beschleunigung des bereichsübergreifenden Dialogs.
  • Die Führungskräfte gewinnen Sicherheit für die spätere Kommunikation an die eigenen Mitarbeiter.

Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen sind an der Gestaltung des Change Purpose beteiligt und sichern die Vorteilhaftigkeit.

Anna Babilon

Senior Manager bei CPC

Erfolgsfaktor 3: Veränderung erlebbar machen

Meist werden Veränderungen abstrakt definiert und kommuniziert. Was die wirklichen Auswir- kungen auf die Kultur des Unternehmens sind und wie sich die tägliche Arbeit verändert, bleibt unklar. Besonders für die Führungskräfte in der Doppelrolle – Betroffene und Vorbild im Wan- del – ist eine klare persönliche Standortbestimmung notwendig, um ihre Mitarbeiter durch den Change zu führen. Ein Beispiel ist das Reality Training für Culture Change – es ist quasi der Flug- simulator für Führungskräfte und Experten. Alle Aspekte einer Organisation bilden wir dabei 1:1 ab – inklusive Büros, Produkte, Firmenhistorie und natürlich auch Mitarbeiter.

In diesem risikofreien Übungsfeld erhalten Führungskräfte die Aufgabe, die neue Kultur zu gestalten, sie den Mitarbeitern verständlich zu machen und vor allem als Vorbild zu agieren. Dadurch erleben sie persönlich und hautnah, in welchen Punkten ihr Verhalten der anvisierten Veränderung entspricht oder widerspricht – und welche Wirkung sie dadurch bei Mitarbeitern erzeugen. Vor allem diese emotionalen Erfahrungen, aber auch die offenen Feedbacks der Coa- ches und Mitarbeiter des virtuellen Unternehmens führen innerhalb kürzester Zeit zu einem wirksamen Change-Impuls und damit zu nachhaltigen Lerneffekten.

Insbesondere bei kulturellen Veränderungen in Unternehmen wie der Einführung eines neuen Service- oder Führungsleitbilds gilt: Erst wenn die Führungskräfte die Veränderung sowohl kognitiv als auch emotional bewältigt haben, können sie diese auch überzeugend vertreten. Das Ergebnis: Führungskräfte bewältigen im Reality Training die persönliche Veränderungskurve und werden anschließend auf der Basis der eigenen positiven Erfahrungen ihrer Vorbildrolle gerecht.

Erfolgsfaktor 4: Multiplikatoren gewinnen

Wir identifizieren frühzeitig Mitarbeiter, die mit positiver Energie an die geplanten Veränderungen herangehen, und binden sie ein. Sie werden als Multiplikatoren geschult, agieren als Treiber des Wandels und als Botschafter für das Change-Projekt. Damit verfolgen wir folgende Ziele:

  • Vergrößerung der personellen Basis an Mitstreitern.
  • Einer größeren Anzahl an Ansprechpartnern regiert auf die Sorgen und Fragen der Mitarbeiter.

Wir brauchen Mitarbeiter, die voller Überzeugung an den Change glauben und emotional dafür einstehen.

Michael Kempf

Partner bei CPC

Erfolgsfaktor 5: Projektmanagement und Change Management kombinieren

Das Projektmanagement von Change-Projekten wird meist unterschätzt und nicht adäquat besetzt. Das ist besonders bedauerlich, da die Planung des Gesamtprojekts erfolgskritisch für das Gelingen der Veränderung ist – ebenso wie die Steuerung. Es geht darum, die Change-Maßnahmen als essentiellen Bestandteil des Gesamtprojekts zu begreifen und nicht als optionales Add-On. Die Besonderheiten von Change-Projekten sind:

  • Viele Stakeholder mit unterschiedlichsten Interessen
  • Beteiligung vieler unterschiedlicher Fachbereiche
  • Schwer messbare Erfolgskriterien
  • Hohe Erwartungen des Managements
  • Das operative Tagesgeschäft muss auch während der Implementierung reibungslos funktionieren

Es gibt zwei Möglichkeiten, die in der Praxis zu guten Ergebnissen führen: Entweder wird ein Projektleiter nominiert, der sowohl Projektmanagement- als auch Change-Management-Experte ist und auf Augenhöhe mit dem Management agiert. Oder der Projektleiter arbeitet Hand in Hand mit einem Change Experten. Da unser Change-Ansatz kompatibel zum PMBOK und zu Prince2 ist, lässt sich die Change Planung problemlos in den Gesamt-Projektplan integrieren. Durch die Kompatibilität der Phasen sprechen Projektleiter und Change Experte die gleiche Sprache und können PM- und Change-Aufgaben vom Start weg trennscharf untereinander aufteilen.
Besonderes Augenmerk legen wir auf die Definition und Abstimmung eines geeigneten Change Controlling. Gemeinsam mit der Projektleitung definieren wir Kennzahlen, die den Projektfortschritt objektiv beurteilen.

Veränderungen brauchen einen Projektleiter, der sowohl Projektmanagement- als auch Change-Experte ist.

Oliver Kleinknecht

Partner bei CPC

Erfolgsfaktor 6: Wasserdichtes Detailkonzept entwickeln

In jedem Veränderungsprojekt werden Prozesse, Rollen, Schnittstellen und Organisationsstrukturen gravierend verändert. Schon kleine Lücken und Fehler gefährden die Akzeptanz und somit den Erfolg der gesamten Veränderung. Deshalb testen wir das Gesamtkonzept gemeinsam mit unseren Kunden auf Detailebene und überprüfen es zusätzlich anhand von Störungen und Worst-Case-Szenarien. Das bei unseren Kunden sehr beliebte Produkt nennt sich Conference Room Simulation.

Gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeitern werden die neuen Prozesse, Schnittstellen, Rollen etc. simuliert. Im Verlauf der Simulation stellt jeder im Team fest: Der Teufel steckt im Detail. Alle Fehler und Konzeptlücken werden schonungslos aufgedeckt. Zudem fördert die Simulation die Zusammenarbeit und den Austausch über die neuen Prozesse und Strukturen enorm. Konflikte zwischen den beteiligten Bereichen und Widerstände gegenüber dem neuen Konzept treten offen zutage, werden diskutiert und gemeinsam gelöst. Somit werden die folgenden Ziele erreicht:

  • Qualitätssicherung des Detailkonzepts
  • Beseitigung aller Fehler während der Simulation und im Nachgang
  • Einüben der neuen Rollen „on the job”
  • Ermittlung identischer Erwartungshaltungen der Beteiligten

In Business Simulationen identifizieren wir Fehler, Lücken und Konflikte deutlich vor der Implementierung.

Gerald Kimmel

Partner bei CPC

Erfolgsfaktor 7: Frühzeitige Erfolge sichtbar machen

Das Detailkonzept implementieren wir in kleinen Schritten. Dabei werden frühzeitige Erfolge eingeplant, sichtbar gemacht und auch gefeiert. Regelmäßige Success-Stories in der Folgezeit bestätigen, dass der Wandel funktioniert. Veränderung braucht Zeit, genau deshalb bauen wir gezielt Phasen zum Durchatmen und Reflektieren ein.

Um den Elefanten zu verspeisen, muss man ihn in Scheiben schneiden.

Jens Wilke

Senior Manager bei CPC

Erfolgsfaktor 8: Mitarbeiter einbeziehen

Mitarbeiter, die bislang nicht in die Veränderungen einbezogen wurden, lernen die neuen Prozesse und Rollen kennen. Ein Beispiel hierfür ist die Organisationswerkstatt. Anders als bei trockenen Frontalvorträgen probieren die Mitarbeiter in einer 1-2 tägigen Praxiswerkstatt die neuen Prozesse anhand von typischen Geschäftsvorfällen aus und üben ihre eigene neue Rolle.

Der Austausch untereinander über die Neuorganisation ist dabei ein Schwerpunkt der Werkstatt. Das Format vermittelt die Vorteile der Veränderungen und ermöglich, die Nachteile offen anzusprechen.

Im Rahmen der Implementierung müssen wir auch die Mitarbeiter erreichen und überzeugen, die das neue Konzept bislang nur vom Hörensagen kennen!

Jan Philipp Hölz

Senior Manager bei CPC

Erfolgsfaktor 9: Leistungen würdigen

Alle vom Change betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter nehmen an einer gemeinschaftlichen Großveranstaltung teil. Die Veranstaltung enthält informative und emotionale Elemente.

Jeder Bereich stellt seine Erfolge dar. Das stärkt das Gruppenerlebnis in der neuen Organisation: „Wir haben es gemeinsam geschafft.” Die Sponsoren würdigen die Mitarbeiterleistungen im Change-Projekt und untermauern die Change-Bereitschaft. Das sichert die Nachhaltigkeit der Veränderung.

Führungskräfte und Mitarbeiter sind sich darüber bewusst, etwas Besonderes geleistet zu haben und auf dem richtigen Weg zu sein.

Jennifer Ahlheim

Manager bei CPC

Erfolgsfaktor 10: Team gestalten

Nur die wenigsten Mitarbeiter überblicken sämtliche Details eines Veränderungsprozesses, aber sie spüren zu 100%, ob die Führungskräfte an die Konzepte glauben und voll dahinter stehen. Deshalb brauchen Veränderungen eine Mannschaft, bestehend aus Sponsoren, Führungskräften und Spezialisten, die wirklich hinter dem Change steht. Die Gestaltung dieses Teams entscheidet letztlich über die Glaubwürdigkeit und damit über den Erfolg der Veränderung.

“Hinter jedem erfolgreichen Change-Projekt steckt ein erfolgreiches Team.“
– Isabel Hartmann, Senior Consultant bei CPC

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