Agile Consulting

Leider fokussieren agile Transformationen zu häufig auf eben diese Methoden und Techniken statt bei den Werten und Prinzipien anzusetzen. Jede Methode – und sei sie noch so angesagt – kann jedoch nur dann erfolgreich von einer Organisation angewandt werden, wenn sie den gleichen agilen Werten und Prinzipien folgt, auf denen die Methode beruht. Tut sie das nicht, wird die Anwendung nicht nur wirkungslos bleiben, sondern im schlimmsten Fall Schaden anrichten.

Die handlungsleitenden Werte und Prinzipien einer Organisation wiederum sind festgeschrieben in ihrer Kultur, die mit unsichtbarer Hand das Verhalten bestimmt und Entscheidungen lenkt. Spricht man von nachhaltiger agiler Transformation, meint man somit automatisch immer auch eine kulturelle Transformation. Am Beginn von Agilität stehen also nicht Post-Its, Squads, Sprints, und Hackathons, sondern Werte und Prinzipien sowie ein kritischer Blick auf die eigene Kultur.

Schritt für Schritt zur agilen Organisation Kultur ist das Gedächtnis der Organisation.

Sie ist ihr Immunsystem, dass durch Replikation dessen, was in der Vergangenheit erfolgreich war, das Überleben der Organisation in der Zukunft zu sichern versucht. Kultur spiegelt sich in der Organisation wider: in Prozessen, Organigrammen und Regeln, die sich über Jahrzehnte als hilfreich herauskristallisiert haben. Für die nachhaltige Veränderung der Kultur einer Organisation hilft es nicht allein, neue Werte auszurufen und die Flure mit Postern zu tapezieren – genau wie es wenig hilft, in einem Konzert mit schlechter Stimmung per Teleprompter das Publikum zu authentischer Begeisterung zu bewegen. Selbst, wenn auch der letzte Mitarbeiter von der Wirksamkeit agiler Werte und Prinzipien überzeugt ist, wirken die Prozesse und Strukturen der Organisation oft wie eine Lehmschicht. Nur durch gezieltes Hinterfragen von Prozessen, Entscheidungsregeln, Organigrammen, etc. können die bisherigen Rahmenbedingungen für Zusammenarbeit in kleinen Iterationen analysiert, gezielt verändert, und die Beweglichkeit der Organisation erhöht werden. Jede Iteration ermöglicht so, neue Erfahrungen zu sammeln, die in das kulturelle Gedächtnis eingehen und zu einer nachhaltigen Veränderung führen.

1. Muster erkennen Eine Iteration beginnt zunächst mit der Frage nach dem Wertschöpfungsauftrag und wo die aktuelle Organisation diesen behindert. Im ersten Schritt beobachten wir hierfür die Zusammenarbeit, um kritische Muster zu erkennen und so Ansatzpunkte zu identifizieren. Bildlich lässt sich das anhand einer Schaukel verdeutlichen: Um ein bereits schaukelndes Kind mit der gewünschten Wirkung zu beschleunigen oder zu verlangsamen, muss zunächst beobachtet werden, in welchem Muster die Schaukel schwingt. Erst dann kann der Schubser an der richtigen Stelle und zum richtigen Zeitpunkt erfolgen, um den Schwung wie gewünscht zu verstärken oder zu reduzieren. Auf die gleiche Weise beobachten und analysieren wir im ersten Schritt die bestehende Organisation und ihre Muster. Beispiel: Die Personalabteilung eines Kunden hat zwei Wertschöpfungsaufträge. Zum einen ist sie für administrative Aufgaben wie Verträge, Zeugnisse, den Onboarding-Prozess, etc. zuständig. Zum anderen sollen individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen konzipiert werden. Mit Letzterem sind die internen Kunden in der Vergangenheit immer wieder unzufrieden gewesen. Die Mitarbeiter der Abteilung sind es gewohnt, Entscheidungen ab einer entsprechenden Tragweite ihrer formalen Führungskraft zu überlassen. Bei unserer Beobachtung fällt auf, dass die Führungskraft auf Grund ihrer formalen Entscheidungshoheit neben dem eigentlichen Kunden zu einem starken zweiten Referenzpunkt in der täglichen Arbeit der Mitarbeiter geworden ist.

2. Hypothese bilden

Im nächsten Schritt setzen wir das erkannte Muster in Bezug zum Wertschöpfungsauftrag und stellen eine Hypothese darüber auf, welchen Einfluss die Organisation auf die Wertschöpfung hat. Wir suchen nach einem Grund, warum die Arbeit nicht wie vorgesehen gelingt. In unserem Beispiel erkennen wir, dass die Mitarbeiter Personalentwicklungskonzepte entwickeln, die vor allem der Vorstellung der Führungskraft entsprechen. Der Kundenfokus tritt dadurch in den Hintergrund und die Wertschöpfung der Konzepte leidet. Wir stellen die Hypothese auf, dass dieser Teil der Wertschöpfung ohne formale Machtstrukturen kundenzentrierter stattfinden und so bessere Ergebnisse produzieren würde.

3. Muster brechen

Die Hypothese zu Grunde legend, suchen wir gemeinsam nach einem geeigneten Hebel, um das wiederkehrende Muster zu durchbrechen. Es geht um eine organisatorische Intervention, eine Art Experiment, mit dem für einen vorher definierten Zeitraum neues ausprobiert und andere Erfahrungen gesammelt werden. Nur so können sich Denkweisen und Überzeugungen ändern – mit direkten Auswirkungen auf die zu Grunde liegende Kultur. Es braucht gezielte Irritationen der bestehenden Organisation, um eine nachhaltige Veränderung zu ermöglichen. In unserem Beispiel irritieren wir die bestehende Organisation der Abteilung, indem wir für den Zeitraum der nächsten Konzeption eines Personalentwicklungskonzepts – von der Auftragsklärung bis zur Fertigstellung – den Einfluss der Führungskraft nahezu vollständig eliminieren. Wir limitieren Reporting, übertragen dem Team die volle Budgetverantwortung und lassen sie jegliche Entscheidungenalleine treffen, ohne Interventionsmöglichkeiten der Führungskraft. Deren einzige Aufgabe ist es, den dafür nötigen Schutzraum zu schaffen. Sowohl Team wie auch die Führungskraft werden von uns entlang des Piloten begleitet, um Rückfälle in alte Verhaltensmuster zu vermeiden.

4. Ergebnisse bewerten

Nach Abschluss des Experiments wird überprüft, welche Veränderungen sich ergeben. Hatte der Hebel die gewünschte Wirkung? Was von dem Ausprobierten behalten wir, was muss noch einmal überdacht oder angepasst werden? Könnte das auch ein Hebel für andere Bereiche sein? Oder müssen wir doch etwas ganz anderes austesten? In unserem Beispiel hat es funktioniert. Trotz anfänglicher Unsicherheiten berichtet das Team von einer wirkungsvollen und effektiven Zusammenarbeit, bei der sie sich eigenverantwortlich organisiert und ausschließlich auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden fokussiert haben. Das Ergebnis ist ein Produkt, das die Kunden begeistert und einen echten Mehrwert liefert. Wichtig: Es gibt keine Blaupausen und auch keine Best Practices für agile Transformationen. Das erfolgreiche Experiment zeigt nur, dass der identifizierte Hebel in diesem speziellen Umfeld mit diesem speziellen Team funktioniert hat. Die Übertragbarkeit auf andere Teams und Bereiche erfordert immer zunächst eine eigene Hypothese und ein neues Experiment – auch wenn bereits gesammelte Erfahrungen den Beobachtungsprozess beschleunigen und die Treffsicherheit in der Hypothesenbildung häufig entscheidend erhöhen.

Mit dem Transformation Loop zu einer agilen Organisation

Wie das Beispiel unseres Kunden zeigt, stellen Veränderungen Organisationen vor komplexe Herausforderungen und es benötigt ein durchdachtes Vorgehen, dieser Herausforderung zu begegnen. Eine Organisation auf eine agile Organisation umzustellen, bedeutet demnach Ungewissheit und muss ganzheitlich erfolgen, um die volle Wirkung zu erzeugen. Unser iteratives Vorgehen, basierend auf Experimenten, ermöglicht eine inkrementelle Verbesserung. Nichtsdestotrotz benötigen wir ein strukturiertes Vorgehen, um den Überblick zu behalten und Erfolge zu erkennen. Die folgende sowohl strukturierte als auch iterative Vorgehensweise ermöglicht genau dies und ist in der Lage, auf sich entwickelnde Transformationsbedingungen zu reagieren: Der Agile Transformation Loop. Der Agile Transformation Loop beschreibt ein Vorgehen in Anlehnung an Scrum, angereichert mit Aspekten aus unserer langjährigen Change Management Erfahrung. Dieses Vorgehen setzt sich aus aufeinander aufbauenden Phasen zusammen und basiert auf einem kontinuierlichen Lern- und Entwicklungsprozess, die der Iteration „Muster erkennen – Hypothesen bilden – Muster brechen – Ergebnisse bewerten“ einen strukturierten Rahmen gibt.

Vorbereitung des agilen Transformationsvorgehens Um die agile Transformation initial anzustoßen, benötigt es strukturelle Vorarbeit. Die Basis hierfür bilden zunächst die Schritte „Muster erkennen und Hypothesen bilden“, um die bestehende Organisation und ihre Muster zu analysieren. Diese Muster werden in Relation zum Wertschöpfungsauftrag gesetzt, sodass wir Hypothesen ableiten können, die wiederum den Grundstein für den sogenannten Transformation Backlog legen. Den Transformation Backlog kann man sich wie eine richtungsweisende Liste anzugehender Punkte auf dem Weg zu einer agilen Transformation vorstellen. Darüber hinaus benötigt es natürlich ein Team, welches die agile Transformation im Unternehmen treibt. Wir setzen dabei auf ein Transformation Team, bestehend aus unterschiedlichen Rollen. Der Main Sponsor fungiert als der Transformation Owner, die Stimme des Kunden „Organisation“, und ist insgesamt verantwortlich für die Transformation. Unterstützt wird dieser insbesondere vom Transformation Master, der das Team und indirekt das Transformationsvorhaben prozessual begleitet. Gemeinsam stehen sie dem Transformation Core Team unterstützend bei der Umsetzung der verschiedenen Schritte auf dem Weg zu einer agilen Organisation zur Seite. Des Weiteren basiert das Transformationsvorgehen auf Sprints, dessen Dauer vorab geklärt werden muss. Erfahrungsgemäß macht eine Iteration von 4 Wochen Sinn.

Unser Beratungsansatz: Mehr Agilität durch Vernetzung und Institutionalisierung

Typischerweise setzen unsere Beratungsprojekte in einem konkreten Bereich eines Unternehmens an. Beste Voraussetzungen, den Bereich agiler zu machen, sind dann gegeben, wenn die Beauftragung und die Motivation für die Veränderung von der bereichsverantwortlichen Führungskraft selbst kommen. Durch Coaching und operativen Support befähigen wir die Führungskräfte des Bereichs, eine agile Organisation wirksam von innen nach außen aufzubauen und Kulturveränderungen nachhaltig zu implementieren. Außerdem bringen wir umfassendes Know-how bei der Identifizierung von Wertschöpfungshebeln mit und befähigen Führungskräfte, die Veränderung der Kultur Schritt für Schritt selbständig weiter voranzutreiben.

Wie kann aus einer bereichsbezogenen, agilen Transformation eine flächendeckende Transformation entstehen, die dazu führt, dass das gesamte Unternehmen auch im Kern agil wird?

Je mehr Keimzellen der agilen Organisation im Unternehmen gesät werden und miteinander vernetzt sind, desto mehr Erfahrungen können geteilt, Lessons Learned ausgetauscht, sowie gemeinsame Muster – gewünschte und unerwünschte – erkannt werden. Mit unserer langjährigen Erfahrung im nachhaltigen Change Management bringen wir die notwendige Kompetenz mit, entsprechende Dynamiken zu fördern und selbstverstärkend Wirkung zu entfalten.

Viele einzelne agile Transformationen und der offene Austausch darüber führen dazu, dass nach und nach die „Hidden Rules“ und „Organisational Patterns“ offengelegt werden und eine agile Organisation institutionalisiert wird. Die Kultur des Unternehmens wird dabei nicht auf den Kopf gestellt. Erfahrungsgemäß bleiben viele „Hidden Rules“ und „Organisational Patterns“ stabil, während zentrale Regeln und Organisationsstrukturen, die dem Wandel sowie der Wertschöpfung im Weg stehen, gezielt ersetzt werden. Denn: Agile Transformation darf niemals zum Selbstzweck werden.

Zu aller erst muss immer die Frage nach dem Wertschöpfungsauftrag stehen und welche Strukturen und Rahmenbedingungen diesen aktuell behindern. Echte Wertschöpfung hat für uns daher in jedem Projekt oberste Priorität. Denn am Ende zählt nicht, wie viele Post-Its an der Wand kleben und wie viele Sprints man gelaufen ist, sondern ob der Kunde für das Produkt oder den Service zahlt. Wir sind überzeugt, dass gut organisierte Wertschöpfung, die echte Kundenbedürfnisse befriedigt, nicht nur nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg bringt, sondern auch den Mitarbeitern ein Gefühl von Zufriedenheit gibt, sie stolz macht und inspiriert. Dafür stehen wir.

Genau aus diesem Grund haben wir keine Blaupause für „die agile Organisation“. Was wir Ihnen aber bieten können, ist ein erprobtes Vorgehen, wie eine agile Transformation erfolgreich angegangen werden kann. Unsere Erfahrungen sind äußerst positiv. Ob als Coach, Berater, Trainer, Mitdenker oder Co-Pilot: Wir finden gemeinsam heraus, was es braucht und haben dafür jede Menge Werkzeug im Gepäck.