Rollout Management

Der Rollout von neuen Tools, Methoden oder IT-Systemen ist ein hochkomplexes Vorhaben – insbesondere, wenn viele Standorte in unterschiedlichen Ländern und Regionen betroffen sind. Dennoch wird ihre Umsetzung nach wie vor häufig unterschätzt.

Das liegt vor allem daran, dass die Aufmerksamkeit bei solchen Projekten in erster Linie auf die Pilotierung sowie deren technische Umsetzung gerichtet ist. Dem eigentlichen Rollout und der Nutzer-Akzeptanz an den verschiedenen Standorten wird im Projektmanagement vergleichsweise wenig Beachtung geschenkt – zu wenig.

Bei der Rollout-Planung und der Wahl des Vorgehens müssen jedoch eine ganze Reihe erfolgskritischer Faktoren berücksichtigt werden: In komplexen, internationalen Vorhaben sind alle Aspekte des Change Management in Rollout-Projekten zu berücksichtigen. Steht nur wenig Zeit für einen großen Rollout zur Verfügung, sind spezielle Beschleunigungs-Ansätze wie der Rollout Accelerator in Betracht zu ziehen.

Soll die Einführung zeitgleich an vielen Standorten erfolgen, werden Experten benötigt, die die Besonderheiten von Big Bang Rollouts kennen. Ein typisches Beispiel für Big Bang Rollouts sind Apps, weil diese oft zeitgleich in den größten Märkten und zu einem besonderen Stichtag live gehen. Da Apps für Unternehmen eine immer größere Rolle spielen, nimmt auch die Bedeutung der besonders herausfordernden Big Bang Strategie weiter zu – eine enorme Herausforderung für das Rollout Management.

01 Rollout Management

Rollout bedeutet so viel wie Einführung oder Markteinführung. Im Business-Kontext versteht man darunter die Projektphase innerhalb des Change Managements, bei der die erarbeiteten Änderungen an mehreren Standorten gleichzeitig – national wie international – implementiert werden.

Während der Begriff bis Anfang der 2000er Jahre fast ausschließlich in Verbindung mit der Einrichtung neuer Software und Hardware verwendet wurde, wird er nun auch im allgemeinen Unternehmenskontext für Prozesse aller Art genutzt. Im Rahmen eines Rollouts kommen neue Arbeitsprozesse, Methoden und kulturelle Veränderungen in einem Unternehmen zur Anwendung.

Hierfür ist es notwendig einen Rollout-Manager zu bestimmen. Dieser ist für die Entwicklung eines Rollout-Konzepts und der dazugehörigen Prozesse verantwortlich. Er ist weiterhin für die Planung, Abstimmung und Steuerung des Prozesses zuständig und übernimmt die Koordination aller beteiligten Teammitglieder, Lieferanten sowie weiterer Stakeholder. Sofern der Prozess eine Veränderung für die Zielgruppe darstellt, plant der Rollout-Manager auch geeignete Change-Management-Maßnahmen, damit die betroffenen Mitarbeiter der Veränderung offen gegenüberstehen und keine Reaktanz aufbauen. Er stellt die termingerechte Installation, Integration, Inbetriebnahme und Kundenabnahme in der geforderten Qualität sicher. Außerdem überwacht der Manager den Rollout-Plan, leitet gegebenenfalls korrektive Maßnahmen ein und berichtet regelmäßig an das Management.

Rollout mit CPC – unser Prozess von der Konzeption bis zur Umsetzung

Von elementarer Bedeutung für einen geplanten Rollout-Prozess ist die Erstellung eines geeigneten Plans. Diesen entwickelt CPC gemeinsam mit ihren Kunden. Er beinhaltet eine detaillierte Auflistung aller Liefergegenstände und Arbeitspakete inklusive zeitlicher Abfolge, Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten, die für den Prozess an verschiedenen Standorten notwendig sind. Er wird vor dem Beginn des Prozesses erstellt und im Laufe des Projekts fortlaufend aktualisiert. Der Plan soll eine systematische Koordination und Durchführung erleichtern. Da es für Projekte dieser Art bezeichnend ist, dass die gleichen oder ähnliche Tätigkeiten an vielen verschiedenen Standorten durchgeführt werden, enthält der Rollout-Plan im Kern sehr ähnlich Teilpläne für die verschiedenen Standorte, die dennoch alle standort- und länderspezifischen Besonderheiten berücksichtigen.

Auf der Planung aufbauend beinhaltet unser Rollout-Management alle Prozesse, die mit der Durchführung und dem Controlling zusammenhängen. Das Rollout-Closure sammelt schließlich die Lessons Learned, um das Gelernte für nachfolgende Rollout-Standorte und künftige Projekte zu nutzen.

Die Rollout-Strategie festlegen

Mit der Rollout-Strategie legen wir fest, in welcher zeitlichen Abfolge Applikationen, Prozesse, etc. an den verschiedenen Standorten ausgerollt werden. Sollen die Veränderungen step-by-step, also sequentiell von Standort zu Standort in Kraft treten, können Erfahrungen, Erkenntnisse und Problemlösungen aus vorangegangen Schritten weitergegeben werden. Auf diesem Weg ist es möglich, Aufwand und Probleme zu vermeiden. Allerdings ist die Durchlaufzeit vom ersten bis zum letzten Standort sehr hoch. Beim Big Bang Rollout wird die gleichzeitige Einführung der Applikationen, Prozesse, etc. angestrebt. Dadurch kann die Durchlaufzeit minimiert werden, Implementierungsrisiko und Koordinationsaufwand sind aber deutlich höher als bei einer step-by-step-Lösung. Bei einem Change in mehreren Wellen oder Phasen versucht man, die Vorteile des step-by-step-Rollouts mit denen der Big-Bang-Strategie zu kombinieren: Einerseits kann dadurch die Durchlaufzeit des gesamten Prozesses im Vergleich zur step-by-step-Strategie deutlich gesenkt werden, andererseits können die Erfahrungen und Problemlösungen der vorherigen Welle in den nächsten Schritt einfließen.

Faktoren für einen erfolgreichen Rollout bestimmen

Bevor es losgehen kann, artikulieren wir in dem Modell einzelne Prozessschritte im High Level und im Detail Level. Die High-Level-Planung umfasst die einzelnen Rollout-Phasen bzw. -Wellen. Die Detail-Level-Planung bricht jede Phase des Prozesses auf die Arbeitspaket-Ebene pro Standort herunter. Im Rahmen der Erstellung des Vorgehensmodells sind folgende Faktoren erfolgskritisch:

  • Das verantwortliche Team zusammenstellen: In der Zusammenarbeit mit unserem Kunden achten wir stets darauf, dass sich die Teammitglieder gegenseitig optimal ergänzen. Von Bedeutung ist dabei, dass diejenigen Mitarbeiter, die den Rollout operativ verantworten, von Anfang an im Boot sind.
  • Einbindung der betroffenen Mitarbeiter: Wir reduzieren den Prozess nicht nur auf technische und prozessuale Anforderungen, sondern behalten stets auch die Bedürfnisse und Vorbehalte der vom Change betroffenen Mitarbeiter im Blick. Das hebt unser Konzept von den gängigen ab. Wir passen unser Vorgehen immer an den Kunden an, binden die Betroffenen in den Prozess ein und motivieren sie zur aktiven Mitarbeit. Dadurch entsteht bei allen Beteiligten eine höhere Akzeptanz. Bei internationalen Rollouts gilt es außerdem, kulturelle Besonderheiten zu beachten.
  • Erstellung eines Kommunikationskonzepts: In jedem Rollout-Projekt gibt es verschiedene Zielgruppen mit ganz unterschiedlichen Bedürfnissen und Sichtweisen auf die Veränderung. Wir sorgen mit unserem Kommunikationskonzept dafür, dass alle beteiligten Zielgruppen abgeholt werden.
  • Enabling des Rollout-Teams: Ein wesentlicher Erfolgsfaktor unseres Ansatzes ist die ganzheitliche Befähigung des Teams. Die Standort-Verantwortlichen müssen das Vorgehensmodell und seine zentralen Bestandteile sehr gut verinnerlichen. Sie müssen in der Lage sein, die auszurollenden Systeme, Applikationen und Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern vor Ort an die lokalen kulturellen und rechtlichen Besonderheiten anzupassen.
  • Auswahl der passenden Trainingsmethoden und Formate: Bei der Auswahl der Trainingsmethoden sind die Erwartungshaltungen der vom Rollout betroffenen Mitarbeiter und die Komplexität der Veränderung zu berücksichtigen. Unsere Methoden reichen von Web-based-Trainings bis hin zu Conference Room Simulations, bei denen Prozesse und Systeme praxisnah getestet werden.
  • Zentrale Steuerung: Im Zuge der Umsetzung übernehmen wir als Planer und Koordinator die zentrale Steuerung aller Rollout-Aktivitäten, national wie auch international. Auf Wunsch erfüllen wir an besonders erfolgskritischen Standorten auch die Rolle des Managers vor Ort.
  • Optimierung des Vorgehensmodells: Typischerweise laufen große, internationale Rollouts in mehreren Wellen ab. Wir sorgen dafür, dass spätestens nach jeder Welle sowohl das Vorgehensmodell als auch das Kommunikationskonzept gemeinsam mit dem Rollout-Team kontinuierlich weiterentwickelt werden. Dadurch stellen wir sicher, dass der Prozess immer effizienter wird.

Die Auswahl passender Trainingsmethoden und Formate für den Rollout

Abhängig von der Komplexität der Veränderung und der Erwartungshaltung der vom Rollout betroffenen Mitarbeiter sind die passenden Trainingsmethoden und Formate auszuwählen. Hierzu muss vor allem entschieden werden, wie stark die Interaktion mit den Mitarbeitern sein muss, um die Veränderung zu erklären und greifbar zu machen. Für ein erfolgreiches Migrationskonzept ergeben sich so verschiedene Ansätze.

Rollout via E-Mail

Anwendung:

  • Mitarbeiter werden per E-Mail über die zu erwartende Veränderung ausführlich informiert. Die Benachrichtigung enthält außerdem dazugehörige neue Handlungsanweisungen.

Komplexität der Veränderung:

  • Das Format eignet sich vor allem bei kleineren Changes, die keinen Raum für Missinterpretationen lassen.

Nutzerakzeptanz/ Change-Resistenz der betroffenen Mitarbeiter:

  • In der Regel eignet sich ein Rollout via E-Mail bei Changes mit hoher Akzeptanz ohne Rückfragen.

Einführung via Trainings-Video

Anwendung:

  • Bei einem Rollout mittels Trainings-Video werden neue Prozesse oder Tools Schritt für Schritt anschaulich erklärt.

Komplexität der Veränderung:

  • Der Einsatz eines Trainings-Videos ist besonders bei Changes mit mittlerer Auswirkung auf bestehende Arbeitsprozesse geeignet. Mit dem Format können Rollouts mit wenig Raum für Missinterpretationen ausführlich erläutert werden.

Nutzerakzeptanz/ Change-Resistenz der betroffenen Mitarbeiter:

  • Das Video-Format unterstützt Änderungsprozesse mit einer hohen Akzeptanz, bei denen generell nicht mit Rückfragen gerechnet werden muss.

Rollout via Online-Session

Anwendung:

  • Mittels einer Online-Session bzw. eines Webinars lassen sich Remote-Übungseinheiten zwischen Trainer und Mitarbeitern realisieren. Der Rollout erfolgt über eine unmittelbare Interaktion und Real-Time-Einübung der Changes.

Komplexität der Veränderung:

  • Die Methode eignet sich für angestrebte Veränderungen mittleren Ausmaßes, die jedoch Raum für Missinterpretationen lassen.

Nutzerakzeptanz/ Change-Resistenz der betroffenen Mitarbeiter:

  • Online-Sessions begleiten Changes mit generell hoher Akzeptanz, bei denen jedoch Rückfragen zu erwarten sind.

Rollout via Web-based-Training

Anwendung:

  • Das Web-based-Training eignet sich bei einem globalen Rollout mit enger Timeline, bei dem auch ein Tracking des individuellen Verständnisses erwünscht ist.

Komplexität der Veränderung:

  • Die Trainingsmethode begleitet idealerweise einen mittleren Change, der Potential für Missinterpretationen enthält.

Nutzerakzeptanz/ Change-Resistenz der betroffenen Mitarbeiter

  • Die Rollout-Akzeptanz ist in der Regel mittel bis hoch. In jedem Fall sind einige Fragen (FAQs) zu erwarten.

Rollout via On-site-Training

Anwendung:

  • Das Training ist immer dann einzusetzen, wenn eine Face-to-face-Interaktion notwendig ist, um die angestrebte Veränderung zu erklären und Missinterpretationen zu verhindern.

Komplexität der Veränderung:

  • Das On-site-Training begleitet mittlere Changes, die Raum für Missinterpretationen lassen.

Nutzerakzeptanz/ Change-Resistenz der betroffenen Mitarbeiter:

  • Das Training ist geeignet, Rollouts mit erwartbarer mittlerer Akzeptanz, die von einigen Fragen begleitet sind, zu unterstützen.

Rollout via Coaching

Anwendung:

  • Die Begleitung von Changes mit einem Coaching eignet sich immer dann, wenn der Rollout ein aktives Arbeiten mit den neuen Prozessen, Tools, Apps, etc. voraussetzt. Auch Rollouts, bei denen individuelle Herausforderungen hinsichtlich der Veränderung gelöst und Multiplikatoren angelernt werden müssen, nutzen idealerweise ein Coaching-Format.

Komplexität der Veränderung:

  • Ein Coaching übernimmt die reibungslose Implementierung von Change mit hoher Business-Relevanz und großem Raum für Missinterpretationen.

Nutzerakzeptanz/ Change-Resistenz der betroffenen Mitarbeiter:

  • Ein Coaching ist immer dann ein geeignetes Format, wenn angestrebte Changes nur auf mittlere bis niedrige Akzeptanz stoßen und viele Fragen zu erwarten sind. Auch Change-Prozesse, die ein Einüben und Wiederholen voraussetzen, lassen sich von Coachings unterstützen.

Implementierung via Simulation

Anwendung:

  • Eine Simulation begleitet Rollouts von neuen Prozessen, Tools, Apps oder anderen Veränderungen mit hoher Business-Relevanz. Das Format leistet außerdem passende Hilfestellung, wenn für den Prozess eine Face-to-face-Interaktion unterschiedlicher Unternehmensbereiche notwendig ist oder ein länderspezifischer Anpassungsbedarf besteht. Ist die Veränderung selbst optimierungsbedürftig, unterstützt eine Simulation dies ebenfalls.

Komplexität der Veränderung:

  • Simulationen sind das richtige Format, wenn der angestrebte Change einschneidend ist und großen Raum für Missinterpretationen lässt.

Nutzerakzeptanz/ Change-Resistenz der betroffenen Mitarbeiter:

  • Simulationen erleichtern Rollouts mit mittlerer bis niedriger Akzeptanz, bei denen vielen Fragen zu erwarten sind. Auch Changes, die ein gründliches Einüben und Wiederholen erforderlich machen, können mit Simulationen unterstützt werden.

Rollout via Reality Training

Anwendung:

  • Ein Reality Training, also ein Training unter realitätsähnlichen Bedingungen in einem geschützten Raum, unterstützt bei der Einführung neuer Prozesse und Methoden mit hoher Business-Relevanz. Dazu zählen beispielsweise umfassende kulturelle Änderungen, wie die Einführung von Leadership Culture.

Komplexität der Veränderung:

  • Das Reality Training begleitet einschneidende Changes, die großen Raum für Missinterpretationen lassen.

Nutzerakzeptanz/ Change-Resistenz der betroffenen Mitarbeiter:

  • Ohne das konkrete Erlebnis einer “Vorher-Nachher”-Situation ist eher mit niedriger Akzeptanz zu rechnen. Das Reality Training leistet das Erlebnis in einer geschützten Umgebung.

Rollout mit CPC – der Nutzen für unsere Kunden

Höchste Effizienz

Ein Rollout benötigt in der Regel viel Personal. Zudem entstehen enorme Betriebskosten, weil zum Beispiel Alt- und Neusysteme eine Zeit lang parallel laufen. Jeder überplanmäßige Projekttag hat deshalb negative Auswirkungen auf das Budget. CPC garantiert Ihnen eine exzellente Konzeption des Prozesses mit höchster Effektivität. Dadurch sparen Sie Ressourcen.

Extreme Zeitersparnis

Unser Projektmanagement garantiert eine schnelle, nachhaltige und verlässliche Realisierung des gesamten Prozesses. Dadurch werden Geschäftspotenziale schneller ausgeschöpft, was wiederum zu einer Umsatzsteigerung führt. Wenn beispielsweise ein Verkaufssystem schneller eingeführt wird, können Produkte eher verkauft werden. Durch den Einsatz bewährter Rollout-Methodenbausteine sparen Sie bis zu 70 Prozent des herkömmlichen Zeitaufwands ein.

Nachhaltigkeit

Unser Konzept lässt sich für nachfolgende Rollout-Projekte wiederverwenden. Dadurch ergeben sich für Sie weitere Einsparpotentiale.

Mitarbeiterakzeptanz

Informationsdefizite und fehlendes Wissen sorgen bei den Beteiligten schnell für Frustration. CPC verhindert diese Effekte im Vorfeld durch aktives Change Management.

02 Change Management in Rollout-Projekten

Um schneller und flexibler am Markt und beim Kunden zu sein, haben Unternehmen mit mehreren nationalen und internationalen Standorten in der Vergangenheit ihre Organisation, Governance und IT-Infrastrukturen verstärkt dezentral aufgebaut.

Heute, im Zuge der Digitalisierung, entsteht ein ganz anderer Anspruch: dezentrale Daten und Systeme müssen miteinander verknüpft werden, um schneller auf Veränderungen zu reagieren und neue Geschäftsmodelle, Produkte und Angebote zu etablieren.

Diese Entwicklung führt dazu, dass IT-Systeme in der gesamten Organisation stärker integriert werden. Damit verbunden ergibt sich die Notwendigkeit, Aufbau- und Ablauforganisationen zu harmonisieren sowie Führungsstrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten in den dezentralen Bereichen zu vereinheitlichen.

Das „richtige“ Rollout Management ist entscheidend dafür, dass Unternehmen den geplanten Nutzen auch tatsächlich realisieren. Ein wesentlicher Hebel ist dabei die Vorbereitung und Begleitung der Führungskräfte und Mitarbeiter durch ein geeignetes Change Management.

Die Herausforderungen im Rollout

Rollout bedeutet so viel wie Einführung oder Markteinführung. Im Business-Kontext versteht man darunter die Projektphase, bei der Veränderungen an mehreren Standorten in einer definierten Reihenfolge oder gleichzeitig – national wie international – implementiert werden. Während der Begriff bis Anfang der 2000er Jahre fast ausschließlich in Verbindung mit der Einführung neuer Software und Hardware verwendet wurde, wird er inzwischen auch im allgemeinen Unternehmenskontext für Prozesse aller Art genutzt: Im Rahmen eines Rollouts kommen neue Arbeitsprozesse, Methoden und kulturelle Veränderungen in einem Unternehmen zur Anwendung.

Damit ein Rollout Projekt erfolgreich ist und die angestrebten Ziele realisiert werden – insbesondere, wenn viele Standorte in unterschiedlichen Ländern und Regionen betroffen sind – ist Change Management unabdingbar.

Häufig wird die unternehmensweite Umsetzung von harmonisierten Lösungen unterschätzt. Das liegt daran, dass Projektverantwortliche ihre Aufmerksamkeit in erster Linie auf die technische Umsetzung sowie deren Pilotierung richten. Eine Kernherausforderung liegt darin, dass die Akzeptanz bei den Betroffenen unzureichend ist. Durch mangelnde Transparenz und einen defizitären Umgang mit Spannungen und Konflikten kommt es oftmals zu Verzögerungen oder sogar zum Scheitern des Rollout.

Auch ein befürchteter möglicher Machtverlust bei Führungskräften verhindert den Rollout-Erfolg. Ein zentral eingeführtes und kontrolliertes System kann bedeuten, dass der eigene Entscheidungs- und Kontrollrahmen einschränkt wird. Dies kann zu starkem Widerstand führen und im Extremfall zu einem eingeschränkten Umsetzungscontrolling, wenn die Realisierung der neuen Organisation in der Verantwortung von Standortverantwortlichen liegt.

Beim Rollout müssen daher vor allem die Komplexität und Nutzer-Akzeptanz gemanagt werden. Je nach Umfang und Komplexität ist eine integrierte, auf Change Management-Aspekten basierende Rollout Strategie und Planung entscheidend. Die Komplexität kann sich dabei sowohl auf die zu implementierende Lösung als auch auf „herausfordernde“ Länder, Standorte und Organisationseinheiten beziehen.

Die 9 Change-Faktoren für einen erfolgreichen Rollout:

Change-Faktor 1

Verständnis für die Komplexität des Rollouts

Wenn sich im Rahmen des Rollout-Projekts Prozesse, Verfahren, IT-Systeme und organisatorische Strukturen ändern oder neu eingeführt werden, müssen Führungskräfte und Mitarbeiter eingebunden werden, damit der Change erfolgreich ist. Das ist aufwändig. Die Komplexität des Rollout steigt, wenn eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und die parallele Implementierung in verschiedenen Ländern notwendig ist. Sie steigt außerdem, wenn der Bedarf für bestimmte Regionen besteht, die Standard-Lösung anzupassen. Aus Programm-Sicht ist es wichtig, diese Aspekte richtig einzuschätzen. Sie haben entscheidenden Einfluss auf die richtige Allokation von Budget und Ressourcen sowie eine realistische Umsetzungsplanung.

Change-Faktor 2

Die Sponsoren als „Guiding Coalition“

Die Bedeutung der initiierenden Sponsoren und deren Einfluss auf erfolgreiche Projekte ist allgemein bekannt – so auch bei großen Rollout-Projekten. Das Change Management stellt sicher, dass die Sponsoren eine „Guiding Coalition“ bilden und sich auf eine eindeutig formulierte Change Story verständigen. Die Change Story ist unerlässlich, damit die Sponsoren eine gemeinsame Sprache sprechen, die Ziele des Rollout-Projekts einheitlich kommunizieren und Klarheit darüber besteht, welche Länder, Abteilungen und Mitarbeiter betroffen sind.

Die Rolle der und die Erwartungen an die Guiding Coalition sind klar zu definieren und aktiv zu steuern. Dabei muss es Absprachen geben, wie und wann die Mitglieder der Guiding Coalition aktiv werden. Ein vertrauensvoller Umgang ist unerlässlich. Häufige verlaufen große Projekte über mehrere Jahre. Dabei kann es zu personellen Veränderungen kommen. Neue Mitglieder müssen dann gezielt aufgebaut werden, um das Projekt nachhaltig erfolgreich zu steuern.

Change-Faktor 3

Lokale Sponsoren für die Standorte und Länder

Standortverantwortliche oder Länderchefs sollten frühzeitig als sogenannte „Local Sponsors“ eingebunden werden. Nicht nur informativ, sondern idealerweise, um gemeinsam mit der „Guiding Coalition“ ein exaktes Bild zu erarbeiten, welche Veränderungen sich durch den Rollout für das gesamte Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter ergeben. Dadurch können die Local Sponsors wichtige standort- und länderspezifische Kriterien einbringen, haben Einfluss auf die Anpassung der Standard-Lösung und sind über alle wichtigen Punkte informiert. Für eine erfolgreichen Rollout der Veränderung an ihrem Standort oder in ihrem Land sind sie verantwortlich.

Change-Faktor 4

Frühzeitige Einbindung der Betroffenen

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Implementierung ist die gemeinsame Entwicklung der Standards. Entscheidend ist dabei bereits ein tiefes Verständnis der Rollout-Anforderungen sowie die Berücksichtigung der kulturellen und spezifischen Aspekte von Standorten und Ländern. Betroffene Führungskräfte und Mitarbeiter sollten frühzeitig in den Prozess eingebunden und zur aktiven Mitarbeit motiviert werden. Dadurch entsteht bei allen Beteiligten eine höhere Akzeptanz.

Change-Faktor 5

Effektive Kommunikation zwischen zentralen und dezentralen Teams

Globale Rollouts nutzen häufig eine Struktur, die aus einem zentralen Entwicklungsteam und lokalen Implementierungsteams besteht. Eine von Anfang an transparente, direkte Kommunikation und klar geregelte Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Gruppen ist entscheidend für den Erfolg eines internationalen Rollout. Wichtig ist es, eine Balance zwischen den individuellen Bedürfnissen der Standorte und der vom zentralen Entwicklungsteam angestrebten Standardlösung zu finden. Agile Projektansätze wie zum Beispiel die Verwendung von User Stories bieten hier gute Möglichkeiten zur Lösungsfindung.

Change Management in Rollout-Projekten sorgt für Feedback-Mechanismen. Dadurch kann frühzeitig überprüft werden, ob die Anforderungen verschiedener Zielgruppen mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen und Sichtweisen auf die Veränderung akzeptiert werden.

Zur Umsetzung effektiver Kommunikationsabläufe ist die Nutzung einer gemeinsamen IT-Infrastruktur unerlässlich. Hierzu zählen zentrale Dokumentenablagen mit Rollout-Plänen, -Tools und -Informationen, auf die alle beteiligten Stakeholder von allen Standorten und Ländern zugreifen können.

Change-Faktor 6

Klare Eskalationswege

Eindeutigkeit sollte bestehen, welche Teile der Veränderung Standard und „unverhandelbar“ sind und welche Teile durch die dezentralen Einheiten angepasst werden können. Andernfalls treffen die lokalen Bereiche unabhängig Entscheidungen, die der Gesamtzielsetzung des Projektes entgegenwirken könnten.

Der Ansatz sollte klar definierte Eskalationswege berücksichtigen, die den lokalen Teams Möglichkeiten geben, spezifische Herausforderungen gemeinsam mit dem zentralen Entwicklungsteam zu erörtern und geeignete Lösungen zu finden.

Change-Faktor 7

Enabling der lokalen Rollout-Teams

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die frühzeitige und ausreichende Befähigung der für den lokalen Rollout zuständigen Mitarbeiter. Die Standort-Verantwortlichen müssen einerseits das Rollout- Vorgehen und seine zentralen Bestandteile sehr gut kennen. Sie müssen andererseits in der Lage sein, die auszurollenden IT-Systeme, Applikationen und Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern vor Ort an die lokalen kulturellen und rechtlichen Besonderheiten anzupassen. Hierzu gibt es eine Vielzahl von möglichen Formaten und Trainings.

Zu den typischen Change-Formaten zählen Conference Room Simulations, die die neuen Prozesse und Systeme gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitern durchspielen, Schwachstellen identifizieren und insbesondere Commitment und Vertrauen aufbauen. Darüber hinaus sind individuelle Rollout Coachings oder Coachings in Form von Online-Sessions oder Digital Learning Programmen zielführend.

Change-Faktor 8

Befürworter gewinnen

Bei komplexen Veränderungen und den damit einhergehenden notwendigen Verhaltensänderung der Betroffenen ist die Überzeugungsarbeit das Herzstück des Change Management. Denn für alle Veränderungen gilt: Sie können niemals erfolgreich ohne das Commitment der Betroffenen implementiert werden. In der Regel werden drei Ebenen der Veränderungsbereitschaft durchlaufen:

Awareness:
„Ich habe gehört, es wird sich etwas ändern. Ich verstehe die Auswirkungen.“
Acceptance:
„Ich akzeptiere die Veränderung und bin bereit, am Prozess mitzuwirken.“
Commitment:
„Ich werbe aktiv für die Veränderung, motiviere und unterstütze andere bei der Implementierung.“

Für eine nachhaltige Implementierung braucht es eine kritische Masse an aktiven Befürwortern. Aufgabe des Change Management ist es, die Gruppe der Mitstreiter unter den Führungskräften und Mitarbeitern sukzessive zu vergrößern, bis die kritischen Masse für eine erfolgreiche Veränderung erreicht ist. In Rollout-Projekten kommen hierbei eine Vielzahl von Change-Methoden und -Tools zum Einsatz:

  • Die „Change Impact Analyse” beschreibt, welche Auswirkungen die Veränderung auf die unterschiedlichen Bereiche besitzt und berücksichtigt dabei auch lokale Standortgegebenheiten.
  • Die „Change Network Map“ beschreibt die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander. Sie hilft dabei, lokale Multiplikatoren zu identifizieren. Das können neben Führungskräften auch Mitarbeiter sein, die über ein großes Einflussnetzwerk verfügen.
  • Die „Change Roadmap“ beschreibt die einzelnen Change-Maßnahmen, die im Rahmen des Rollout Anwendung finden, um die Betroffenen zu begleiten und zu Mitstreitern zu machen. Hierzu zählen: Kommunikation, Einbeziehung, Erlebnisformate, Training & Coaching sowie Anerkennung des Erreichten.

Change-Faktor 9

Stabilisierungsunterstützung

Nach dem Rollout ist es wichtig, die Nachhaltigkeit der Veränderung sicherzustellen. Die Anwender der neuen Lösung werden auch dem Start weiter betreut. Dabei kann es beispielsweise helfen, sogenannte „Floor-Walker“ einzusetzen, die ihren Kollegen direkt bei Fragen und Problemen helfen.

Tatsächlich ist die Post-Implementierungsphase eine besonders wichtige Phase des Rollouts, um die Projekterfolge nachhaltig zu sichern. Neben der fachlichen Unterstützung der vom Change betroffenen Mitarbeitern ist auch die Kommunikation im Unternehmen wichtig. Die Guiding Coalition würdigt den Erfolg des Rollout sowie die Arbeit der beteiligten Mitarbeiter. Vergleichbare Erfolge sind nun jederzeit wiederholbar.

Fazit

Um ihr Geschäftsmodell neu auszurichten oder um Effizienzen zu realisieren, investieren Unternehmen für die unternehmensweite Harmonisierung ihrer Prozesse, Strukturen und IT-Lösungen Millionenbeträge. Damit die mit der Transformation verbundenen Ziele erreicht werden, sollte von Anfang an Change Management als integraler Bestandteil des Rollout-Managements mit berücksichtigt werden.

Die 9 Change-Faktoren zeigen eindrucksvoll, dass das Change Management in Rollout-Projekten nicht vom Rollout-Manager und seinem Team „nebenbei“ geleistet werden kann. Dazu sind die Aufgaben zu umfangreich. Große und wichtige Rollout-Vorhaben erfordern einen erfahrenen Change Manager mit umfassendem Know-how in Change Methoden. Vom Aufbau der „Guiding Coalition“ über die frühzeitige Einbindung der Betroffener bis zur erfolgreichen Umsetzung und Würdigung des Erfolgs im Unternehmen: als führende Change Management Beratung in Deutschland unterstützen wir Sie gerne bei Ihrem Vorhaben.


Download : Solution: Change Management in Rollout-Projekten

03 Rollout Accelerator

Projektmanagement auf einem neuen Level

Sie planen einen Rollout an vielen Standorten oder sogar in mehreren Ländern gleichzeitig und haben dazu nur wenig Zeit? Dann sollten Sie unseren Rollout Accelerator in Betracht ziehen. Er wurde gezielt für Rollouts entwickelt und in der Praxis erfolgreich für Projekte verwendet, für die Folgendes gilt:

  • Das Zeitfenster für den gesamten Rollout ist extrem knapp
  • Die Prozesse oder Tools, die ausgerollt werden sollen, sind keinesfalls selbsterklärend. Es ist deshalb mit vielen, individuellen Fragen der Nutzer zu rechnen
  • Der gesamte Change hat eine hohe Business-Relevanz
  • Die Trainer- und Coach-Ressourcen sind knapp
  • Die Zielgruppe muss aktiv mit den neuen Prozessen oder Tools arbeiten, um sie unmissverständlich verstehen zu können
  • Ohne regelmäßige Betreuung und Informationsaustausch ist mit Akzeptanzproblemen auf der Nutzerseite zu rechnen

Der Rollout Accelerator bricht mit dem klassischen Multiplikatoren-Ansatz

Unternehmen haben sich inzwischen mit dem gängigen Multiplikatoren-Ansatz müde gelaufen. Denn als Multiplikatoren werden typischerweise die „Brains“ des Projekts benannt, von denen es nur wenige gibt und die auch ohne Change-Aktivitäten vollkommen überlastet sind. Nun sollen genau diese Personen auch noch den Rollout stemmen. Am Ende trainieren viel zu wenige Coaches viel zu viele Nutzer und der gesamte Prozess zieht sich wie ein Kaugummi in die Länge: der gesamte Prozess wird zur Mission Impossible.

Der Ansatz des Rollout Accelerators

Unser Accelerator arbeitet auch mit Multiplikatoren, allerdings trainiert jeder Multiplikator im Rahmen des Prozesses lediglich vier Kollegen und kümmert sich danach wieder um das Tagesgeschäft. Jeder Mitarbeiter durchläuft im Training drei Phasen:

Level 1: Understand

In der ersten Stufe geht es darum, ein Grundverständnis für die Veränderung zu erlangen. Das erfolgt in großen Rollout-Projekten idealerweise über ein Web-based-Training. In dem Training werden folgende Punkte adressiert:

  • Verständnis über den Grund („Reason Why“) und die Chancen („Great Opportunity“), weswegen die neuen Prozesse oder Tools für das Unternehmen so wichtig sind. Auch die persönlichen Benefits werden anschaulich erläutert, idealerweise in Form eines Erklärvideos
  • Überblick über die neuen Prozesse oder Tools und die wichtigsten Änderungen
  • Erklärung des Rollout Accelerator mit seinen drei Levels
  • Abschlusstest, der zeigt, dass der Mitarbeiter die erste Stufe verstanden hat

Level 2: Practice

In der zweiten Stufe trifft sich der Mitarbeiter 1x pro Woche mit seinem persönlichen Multiplikator. Bei jedem Treffen werden die neuen Prozesse bzw. Tools erklärt.

  • Mitarbeiter und Multiplikator üben gemeinsam die neuen Arbeitsweisen ein
  • Individuelle Fragen des Mitarbeiters werden besprochen und geklärt
  • Konkrete Problemstellungen werden Woche für Woche anhand der neuen Vorgehensweise eingeübt und gelöst
  • Wenn der Mitarbeiter routiniert mit den neuen Prozessen oder Tools umgehen kann, hat er den zweiten Level bestanden und ist nun selbst Multiplikator

Level 3: Multiply

Auf der dritten Stufe trainiert der neue Multiplikator vier Mitarbeiter, die soeben Level 1 bestanden haben. Die Ressourcen des „alten“ Multiplikators können wieder für das Tagesgeschäft genutzt werden.

Die Vorteile des Rollout Accelerator

Der Accelerator schafft es mit einer Intensiv-Coaching Phase von nur 2 Monaten, am Ende innerhalb von 10 Monaten mehr als 5.000 Mitarbeiter so auszubilden, dass sie die neuen Prozesse und Tools nicht nur beherrschen, sondern auch weitervermitteln können. Der zeitliche Aufwand für jeden Multiplikator hält sich in überschaubaren Grenzen. In der letzten Stufe, in der fast 80% der Mitarbeiter trainiert werden, müssen die Multiplikatoren nicht mehr selbst als Trainer fungieren.

Das Konzept eignet sich so auch für Rollouts, bei denen länderspezifische Anpassungen berücksichtigt werden müssen. Durch den Multiplikatorenansatz können die lokalen Besonderheiten gezielt eingebracht werden.

04 Big Bang Rollout

Die Einführung einer neuen Applikation oder Software stellt viele Unternehmen vor eine herausfordernde Aufgabe – vor allem, wenn es sich um eine Applikation handelt, die zu einem konkreten Stichtag gleichzeitig auf unterschiedlichen Märkten mit abweichenden Anforderungen gelauncht wird. Ein solcher Big Bang Rollout ist notwendig, wenn beispielsweise eine neue App auf einer internationalen Messe präsentiert wird und im Anschluss in allen relevanten Märkten sofort zur Verfügung stehen soll.

Bing Bang Rollout – warum?

Ob ein Big Bang oder doch ein iterativer Rollout sinnvoller ist, ist häufig Gegenstand von Diskussionen. Eine eindeutige Antwort auf diese Frage gibt es allerdings nicht, da jeder Rollout von den jeweils individuellen Gegebenheiten und Anforderungen abhängig ist. Der Big Bang Rollout bringt vor allem den Vorteil der Geschwindigkeit mit sich und dass alle Nutzer gleichzeitig auf die Applikation zugreifen können. Ein weiterer positiver Aspekt ist der Kostenvorteil, der sich durch diese besondere Form der Change-Einführung ergibt: Löst der Rollout einen alten Prozess oder eine alte Applikation vollständig ab, müssen nicht beide kostenintensiv betreut und gewartet werden. Allerdings besteht beim Big Bang ein höheres Implementierungsrisiko und die Gefahr, wegen des Zeitdrucks wichtige Details nicht ausreichend berücksichtigen zu können.

Der Prozess des Big Bang Rollout

Damit die Einführung von neuen Applikationen, Produkten oder Prozessen zu einem großen, explodierenden Feuerwerk wird und nicht wie eine Kerze im Wind erlischt, ist ein strategisches Konzept und nachhaltiges Rollout-Management notwendig.

Analyse

Die erste Phase eines effizienten Big Bang Rollouts ist die detaillierte Analyse:

  • Wer arbeitet an dem Produkt mit?
  • Welche Märkte und Länder sind Teil des Big Bang?
  • Wer sind die betroffenen Stakeholder?
  • Wer sind die Nutzer der Anwendung?
  • Wo bestehen Abhängigkeiten?

Bei einem internationalen Rollout, der zentral gesteuert wird, müssen vor allem auch die unterschiedlichen Anforderungen der Länder bedacht werden. Gibt es rechtliche Vorschriften, die bedacht werden müssen? Wie sieht das Konzept für die Sprache aus? Es geht darum, einen Überblick zu schaffen und Unklarheiten über Zuständigkeiten und Abhängigkeiten entgegen zu wirken. Erst wenn ein klares Bild vorherrscht, kann sich das Unternehmen der Planung und Konzeption widmen.

Planung und Konzeption

Das übergeordnete Ziel der Rollout-Planung und -Konzeption ist es, eine standardisierte Blaupause zu entwickeln, die sämtliche Arbeitspakete für den Prozess in einem einzelnen Land enthält und für weitere Länder nur noch leicht modifiziert werden muss, um die marktspezifischen Besonderheiten zu berücksichtigen. Damit das Rad nicht noch einmal neu erfunden wird, bietet es sich hier an, ein vergleichbares Rollout-Projekt aus dem eigenen Unternehmen heranzuziehen. Dieses gibt Anhaltspunkte für Deliverables und Arbeitspakete und fungiert als „Beißholz“, um mit den Verantwortlichen in den Dialog zu treten. So kann überlegt werden, welche der bisherigen Arbeitspakete für den geplanten Rollout relevant sind und welche Pakete darüber hinaus benötigt werden.

Expertise und Erfahrung

Vor allem ein Big Bang Rollout ist ein komplexes Projekt, das ein hohes Maß an Erfahrung und Expertise benötigt, um ein passendes Konzept, ein vollständiges Set an Liefergegenständen sowie Arbeitspakete aufzusetzen und abzustimmen. Daher gilt: Je mehr Erfahrung im Projektteam – auch Rollout Community genannt – vorliegt, umso positiver wirkt sich das auf den Erfolg der Neueinführung aus.

Veränderungen gestalten

Je nach Komplexität der Veränderung und der zu erwartenden Nutzerakzeptanz gehört zum Rollout unverzichtbar auch ein umsichtiges Change Management dazu, denn für alle Veränderungen gilt: Sie können niemals erfolgreich ohne die Zielgruppe installiert und implementiert werden. So müssen eine ganze Reihe akzeptanzfördernder Maßnahmen geplant und durchgeführt werden. Richtet sich der Prozess an die Endkunden, müssen lokale Helpdesks aufgebaut und Ansprechpartner geschult werden.

Der Tag X

Der Termin, auf den alle hingearbeitet haben: Die Arbeitspakete sind abgeschlossen, die Testphase war erfolgreich, die lokalen Verantwortlichen sowie weitere Stakeholder sind bestens vorbereitet und geschult. Im Rahmen beispielsweise einer internationalen Messe wird die Applikation präsentiert und steht anschließend in vielen verschiedenen Märkten für alle Endkunden zur Verfügung. Niemand muss warten. Ein großer Erfolg, der sich positiv auf die Nutzerakzeptanz und das Image des Unternehmens auswirkt.

Rollout-SUCCESS-STORY

Unser Kunde, ein international führender Automobilkonzern, möchte einen neuen Verkaufsprozess bei seinen Händlern einführen. „Das wird ein heißes Ding“, erklärt uns der Projektleiter beim ersten Meeting. Denn der neue Prozess bringt tiefgreifende Veränderungen beim Automobilverkauf und in der Systemlandschaft mit sich. Das Projekt betrifft mehr als 6.000 Verkäufer in 18 verschiedenen Ländern. Besonders heikel: Die Verkäufer stehen jeglichen System- und Prozessveränderungen skeptisch gegenüber, weil vergleichbare Projekte in der Vergangenheit wenig erfolgreich waren. Da sich CPC bereits in anderen Projekten den Ruf eines akribischen Vorbereiters von Rollout-Aktivitäten und deren Umsetzung erarbeitet hat, entscheidet sich der Kunde, uns an Bord zu holen.

Gleich zum Start wird klar. Der Pilot war zwar erfolgreich, ist aber keine 1:1 Blaupause für die Rollouts an anderen Standorten: Aufgrund rechtlicher und produktseitiger Besonderheiten in den jeweiligen Ländern müssen die Prozesse und IT-Systeme pro Land individuell modifiziert werden. Die Komplexität steigt. Gemeinsam mit Kundenmitarbeitern vor Ort validieren wir die Prozesse. Anschließend legen wir Implementierungspakete für die jeweiligen Länder und Händler fest. Das funktioniert gut.

Neue Verkaufsprozesse in 18 Ländern

Einen besonderen Fokus legen wir auf das Vermarktungskonzept, denn aufgrund schlechter Erfahrungen mit vergleichbaren Projekten, haben viele Händler Vorbehalte gegenüber der geplanten Neuerung. Die Vorbereitung und der tatsächliche Rollout sind geprägt von der Überzeugungsarbeit, dass der wirtschaftliche Erfolg der Händler nicht unter den Maßnahmen leidet, sondern sich verbessert.

Die Vermarktung des Konzepts ist ein voller Erfolg: Fast alle Händler entwickeln ein hohes Commitment, den Prozess einzuführen und ihre IT-Systeme umzustellen. Das Projekt ist so überzeugend, dass unser Kunde den Umfang erweitert. Dank der positiven Ergebnisse und Feedbacks erhalten wir auch den Zuschlag für das Folgeprojekt.

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