Organisationsgestaltung

Eine Organisation mit all Ihren Elementen umzubauen, ist eine der meist unterschätzten Aufgaben. Denn neben der Wahl der passenden Aufbauorganisation und der Gestaltung von End-to-end Prozessen gilt es auch, der Akzeptanz bei Mitarbeitern und Stakeholdern ausreichend Aufmerksamkeit zu schenken.

01 Organizational Design

Wenn sich Unternehmen organisatorisch verändern wollen oder müssen, weil sie mit ihrer aktuellen Organisation Probleme haben, stellt sich die Frage: welche Organisationsform soll gewählt werden?

Eine weitere Frage ist: Bezieht sich die Veränderung auf das gesamte Unternehmen, mehrere Bereiche oder einen großen Bereich, wie beispielsweise Einkauf, Finance oder HR? Oder sollen mehrerer Bereiche zu einem Bereich zusammengelegt werden?

Innovative Organisationsformen gestalten

Egal ob das Ziel eine Schwarmorganisation, eine agile Organisation oder andere Organisationsformen ist. Wenn Unternehmen sich verändern möchten und sich ehrgeizige Ziele gesetzt haben, aber noch nicht wissen, mit welcher Organisationsform sie diese bestmöglich erreichen, dann passt unsere Lösung „Organizational Design“. Typische Ausgangszielsetzungen sind, dass größere Bereiche mit einigen hundert Mitarbeitern bei gleichbleibender Mitarbeiterzahl mehr Aufgaben übernehmen sollen oder Personal soll eingespart werden, ohne die Leistungen und den Service des Bereichs zu reduzieren. Oder viele lokale Einheiten werden zu einer globalen Einheit zusammengelegt. Manchmal ist auch der Innovationsdruck Auslöser für Veränderungsprojekte.

Moderne Organisationsformen, wie zum Beispiel Schwarmorganisationen, sollen dabei helfen, mehr Innovationen bei gleicher Teamstärke hervorzubringen. Die Haupttreiber sind also immer Effizienzsteigerung und Kosteneinsparungen.

Das „Organizational Design“ setzt bereits in der Designphase der Umstrukturierung an und ist die Basis für eine nachhaltige Reorganisation.

Vier Schritte des Organizational Design

Standardmäßig wird der Prozess einer Umstrukturierung in drei Phasen unterteilt: die Designphase, die Planungsphase und die Transformationsphase. Das Organizational Design konzentriert sich hingegen nur auf die Designphase des Projekts und beginnt mit der Festlegung der Voraussetzungen.

Für das erfolgreiche Design einer neuen Organisation empfiehlt es sich, ein integriertes Team aus Repräsentanten der neuen Organisation, dem zukünftigen Management und CPC aufzustellen. Die Designphase ist in vier Subphasen unterteilt. Vision & Strategy bildet die erste Subphase, in der die Grundlagen gelegt werden. In der zweiten Subphase Governance werden Prozesse, Organisationsform und Rollen definiert. Anschließend folgt die Subphase Capabilities, in der festgelegt wird, welche Fähigkeiten und Skills benötigt werden. Als letztes folgt der Subphase Collaboration, in der die Zusammenarbeit intern als auch extern mit den Schnittstellen und Partnern angepasst wird. In den jeweiligen Subphasen werden Meilensteine festgelegt und Ergebnisse dokumentiert, sodass eine Reorganisation und vor allem die anschließende Organisation reibungslos funktionieren.

VISION & STRATEGY

Die erste Subphase schafft die Voraussetzung für alle weiteren organisatorischen Designs. In einem ersten Schritt gilt es, eine zukünftige „Value Proposition“ der Organisation zu entwickeln. Typische Fragestellungen lauten dabei: Welchen Mehrwert kann die Organisation ihren internen oder externen Kunden bieten? Welche Unterscheidungsmerkmale bestehen zu Konkurrenten? Die Antworten werden zu einer griffigen gemeinsamen Vision zusammengefasst.

GOVERNANCE

In einer zweiten Subphase werden die nötigen Geschäftsprozesse zur Erreichung der Abteilungsvision definiert und angepasst. Weiterhin gilt es nun eine passende Organisationsform zu wählen. Soll es eine Matrix-, eine Schwarm- oder eine Poolorganisation oder doch eine agile Organisationsform sein? In einem letzten Schritt werden die nötigen Rollen und Verantwortlichkeiten definiert.

CAPABILITIES

Nachdem die nötigen Rollen und Verantwortlichkeiten definiert und abgestimmt wurden, gilt es im nächsten Schritt, einen Abgleich zu den derzeitigen Rollen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erarbeiten. Das Ziel besteht darin, Transparenz über die benötigten organisatorischen Fähigkeiten und den derzeitigen Stand zu erhalten.

COLLABORATION

Die vierte Subphase befasst sich mit dem internen und externen Zusammenarbeitsmodell. Einerseits gilt es, die Zusammenarbeit im Sinne von Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozessen zu definieren bzw. anzupassen. Andererseits müssen die externen Schnittstellen definiert werden, dies können Nachbarbereiche innerhalb der eigenen Organisation sowie Kundenschnittstellen sein. Beispielsweise erfordert eine agile Organisation ein agiles Zusammenarbeiten.

Neben den vier Subphasen der Designphase gibt es zusätzliche Aufgaben, die während einer Reorganisation betrachtet werden sollten:

STANDARDS

Hierunter fallen HR-Richtlinien, Konzernrichtlinien, Betriebsrat und Steuern, Themenfelder, die normalerweise mit Partnern in der Organisation ausgehandelt werden. Schon sehr früh in der Designphase werden Personen aus diesen Interessenskreisen in den Veränderungsprozess miteinbezogen.

OPTIONS

Oftmals gehen Veränderungsvorhaben einher mit der Implementierung weiterer Einrichtungen, wie zum Beispiel eines neuen IT-Tools oder dem Aufbau eines Shared Service Centers. Diese Maßnahmen sind zwar optional, doch sollten sie bereits bei der Planung berücksichtigt werden.

Key Success Factors

Eine klare Vision definieren

Besonders wichtig ist die Definition einer klaren Vision, die die Frage beantwortet, warum es eine neue Organisationseinheit, beziehungsweise ein neues Organisationsmodell geben soll. Dabei sind die Führungskräfte gefordert, sich dieser Frage zu stellen und eine nachhaltige Vision zu beschreiben. Bei der Visionsfindung ist wichtig, dass die Interessen der Stakeholder und sämtliche Konzernvorgaben beachtet und miteinbezogen werden. Die Vision bildet den Referenzpunkt zur weiteren Definition der Organisation.

Betroffene zu Beteiligten machen

Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor ist, dass man die Betroffenen zu Beteiligten macht, das heißt, dass die CPC-Berater alle planungsrelevanten Schritte in enger Zusammenarbeit mit den Führungskräften erarbeiten. Schon frühzeitig sollte bei allen Beteiligten das Bewußtsein und die Verantwortung für ein gemeinsam zu erreichendes Ziel geschaffen werden.

Fokus auf Kunden legen

Als Basis der Organisationsvision fokussieren CPC-Berater auf die Ausrichtung der zukünftigen Organisation, auf ihre Kunden und den zu genierenden Mehrwert.

Organizational Design zum Projekt machen

Setzen Sie die Designphase der zukünftigen Organisation als eigenes Projekt auf. Gute Erfolge hat CPC dabei mit einem agilen Vorgehen gemacht, mit kurzen Design Sprints gefolgt von einer direkten Management-Abnahme. In einem solchen Setup ist es möglich, schnell auf geänderte Anforderungen zu reagieren.

SUCCESS STORY: Einführung einer Poolorganisation

Unser Kunde aus dem Produktmanagement eines deutschen Telekommunikationskonzerns wollte für ein zunehmend dynamisch werdendes Marktumfeld und einen wachsenden Aufgabenbereich künftig gut aufgestellt sein. Er beschloss die Umstrukturierung von einer Linien- zu einer Poolorganisation.

CPC begleitete die Transformation von der Idee bis zur Umsetzung. Durch eine hundertprozentige Betroffenheit von 300 Mitarbeitern und Führungskräften des Bereichs und durch eine knappe Zeitleiste wurde ein hohes Engagement und eine große Bereitschaft zur Veränderung erfordert. Nach der Formulierung eines gemeinsamen Zielbildes arbeiteten die Team- und Abteilungsleiter die Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozesse und das Zusammenarbeitsmodell der Zielorganisation in Arbeitspaketen aus. Ausgewählte Mitarbeiter wurden frühzeitig zu Veränderungsberatern ausgebildet und eingesetzt, um konkrete Maßnahmen zur Bearbeitung der Handlungsfelder auf Mitarbeiterebene anzustoßen. So wurde die künftig nötige Vernetzung und Eigeninitiative aller Mitarbeiter bereits vor der Transformation erlebbar.

Erzielter Nutzen:

Durch unseren integrierten Ansatz von Organizational Design und Change Management wurden die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter von Anfang an in die Gestaltung der Transformation eingebunden.

Dadurch wird sicher gestellt, dass die künftige Organisation zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter passt. Außerdem werden wichtige Grundprinzipien einer Poolorganisation wie Eigenverantwortung und Selbstorganisation bereits vor der Transformation spürbar.

Beim „Go-Live“ der Zielorganisation war der Kunde auf die künftigen Herausforderungen vorbereitet und befähigt, die nachfolgende Transformationsphase auch ohne externe Unterstützung fortzuführen. Der Bereich wurde zum „Blue Print“ für Nachbarbereiche, die sich ebenfalls von einer Linien- zu einer Poolorganisation umstrukturieren wollten.

SUCCESS STORY: Design einer Matrixorganisation

Einer der Weltmarktführer im Bereich Logistik führte drei über China, Deutschland und Indien verteilte IT-Abteilungen zu einer globalen Softwareentwicklungseinheit zusammen. Ziel war es, sowohl die inhaltliche Ausgestaltung der Reorganisation, als auch die anschließende Implementierung zu begleiten. Das Projekt betraf weltweit ca. 500 Mitarbeiter.

CPC beriet zunächst bei der Definition einer gemeinsamen Vision, sowie bei der Identifikation eines Werteprofils und Führungsprinzipien. In einer viermonatigen Designphase mit wöchentlichen „Sprints“ erarbeiteten wir gemeinsam eine Matrixorganisation mit den zu Grunde liegenden Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie einen Service-Katalog.
In der anschließenden Implementierung wurde das entwickelte Organisationsmodell zum Leben erweckt. CPC setzte hierfür eine umfassende Change Management-Architektur auf, die mit gezielten Maßnahmen und innovativen Formaten die frühe Unterstützung des Mittelmanagements garantierte sowie die Belegschaft stets umfassend informierte und involvierte.

Erzielter Nutzen:

Die umfassende Restrukturierung brachte enorme Veränderungen für fast jeden Mitarbeiter – CPC übertrug gemeinsam mit dem Kunden von Beginn an dem Mittelmanagement eine Teilverantwortung für die Ausgestaltung der neuen Organisation und generierte so frühzeitig deren erfolgskritischen Support.

Erfolgsfaktor war die absolute Transparenz gegenüber den Mitarbeitern, die während des gesamten Projekts mit innovativen Formaten über Ziele, Erfolge und Herausforderungen des Projektes informiert, und um wertvolles Feedback gebeten wurden.

CPC beriet nicht nur in der strategischen Ausarbeitung der neuen Organisation, sondern übernahm darüber hinaus auch Implementierungsverantwortung und trug so entscheidend zur erfolgreichen Einführung bei.

Download : Solution: Organizational Design

02 Process Excellence

Intransparente Arbeitsabläufe und unklare Rollenverteilungen kosten Unternehmen richtig viel Geld. Deshalb entscheiden sich viele Unternehmen dafür, die Arbeitsabläufe für Unternehmensbereiche, Geschäftsbereiche oder die gesamte Organisation zu standardisieren und zu optimieren.

Wir unterstützen unsere Kunden bei der Definition von End-to-end Prozessen, Liefergegenstände, Rollen und Schnittstellen. Mit unserem Change Ansatz stellen wir sicher, dass alle Beteiligten die neuen Rollen und Prozesse verinnerlichen und ein gemeinsames Verständnis der Prozesse erlangen. Das schafft Akzeptanz bei Mitarbeitern und Stakeholdern.

Zielstellungen der Prozessveränderung

Interne Ursachen, externe Vorgaben, Standards oder Regularien – die Gründe, weshalb Unternehmen ihre Prozesse dokumentieren, standardisieren oder optimieren möchten, sind genauso vielfältig wie die damit verbundenen Zielstellungen:

  • Die Arbeitsabläufe sollen für Unternehmensbereiche, Geschäftsbereiche oder die gesamte Organisation standardisiert werden.
  • Durch Prozessoptimierung sollen Kosten eingespart werden.
  • Für eine Zertifizierung oder einen Audit müssen bekannte Arbeitsabläufe dokumentiert werden.
  • Aufgrund eines Mergers oder einer Akquisition sollen Prozesse standardisiert werden.
  • Das Prozesswissen im Unternehmen soll frei verfügbar sein, um lange Einarbeitungszeiten und Know-how-Verlust zu vermeiden.
  • Die Prozesse sollen von einem Projekt in die Linienorganisation übergeben werden.

Für jede dieser Herausforderungen gilt es, ein maßgeschneidertes Vorgehen zu definieren. Reicht es für eine Zertifizierung, die Arbeitsabläufe aufzunehmen und strukturiert zu dokumentieren, so umfasst die Einführung einer prozessorientierten Organisation mit durchgängigen End-to-End-Prozessen alle Komponenten des Prozessmanagements: von der Prozessdokumentation über die Prozessoptimierung bis hin zur organisationsweiten Implementierung.

Unser modularer Lösungsbaukasten

Abhängig von den Zielen der Prozessveränderung bauen wir gemeinsam mit unseren Kunden ein maßgeschneidertes Vorgehen – bestehend aus einem, mehreren oder allen der folgenden Module.

Modul 1

Concept – Umfang, Detailtiefe und Ziele der prozessorientierten Organisation.

Zunächst legen wir gemeinsam mit unserem Kunden den Umfang fest, der prozessorientiert gestaltet werden soll. Sollen die Management-, wertschöpfenden und unterstützenden Prozesse der gesamten Organisation, eines Geschäftsbereichs oder eines Unternehmensbereichs betrachtet werden? Gleichzeitig bestimmen wir die erforderliche Detailtiefe, die bei der Ausgestaltung der prozessorientierten Organisation angesetzt wird. Außerdem legen wir mit unserem Kunden die Optimierungsziele fest und priorisieren diese. Optimierungsziele sind typischerweise Zeit, Qualität und Kosten.

Modul 2

Process Documentation – mit Methode.

In strukturierten Interviews nehmen wir mit den Prozessbeteiligten gemeinsam die IST-Prozesse in der erforderlichen Detailtiefe auf. Die Prozessdokumentation erfolgt nach einer gemeinsam festgelegten Methodik (zum Beispiel auf Basis von BPMN 2.0).

Modul 3

Communication Concept – frühzeitige Einbindung der Stakeholder.

Ohne die gezielte und frühzeitige Einbindung der relevanten Stakeholder wird das Vorhaben aller Voraussicht nach scheitern. Wenn beispielsweise der Produktionsbereich seine Organisationsstrukturen prozessorientiert umgestaltet, dabei aber die angrenzenden Bereiche nicht ausreichend integriert, wird es an den Schnittstellen zu Spannungen und Fehlern kommen. Ein Kommunikationskonzept, das alle relevanten Stakeholder identifiziert, die Art der Einbindung definiert und die Kommunikationsmaßnahmen festlegt, ist daher unverzichtbarer Bestandteil eines nachhaltigen Change Management.

Modul 4

Process-Review – Aktuelle Schwachstellen schonungslos aufdecken.

Bei bereits bestehenden Prozessen führen wir zunächst einen Prozess-Review durch. Oft ist die Zusammenarbeit nicht ausreichend definiert, da zentrale Fragen unbeantwortet bleiben:

  • Welche Rollen gibt es? Welche Rolle hat welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten?
  • Wer arbeitet wem zu und in welcher Reihenfolge?
  • Welche Liefergegenstände gibt es und von wem werden sie erstellt?
  • Welche Liefergegenstände sind verpflichtend, welche haben einen eher unterstützenden Charakter?
  • Wie arbeiten die verschiedene Rollen und Bereiche zusammen und welche Schnittstellen gibt es?

Die aktuellen Schwachstellen und Handlungsfelder in den Arbeitsabläufen und allem, was damit zusammenhängt, werden schonungslos aufgedeckt.

Modul 5

Process Design – Optimierung von Prozessen, Rollen und Liefergegenständen.

Im Process Design identifizieren wir Optimierungspotenziale gemeinsam mit den Prozessbeteiligten. Hier setzen wir auf kreative Methoden, wie zum Beispiel die „6-3-5-Methode“. Bei komplexeren Arbeitsabläufen bietet sich unsere Solution „Conference Room Simulation“ an. In einem realitätsnahen Praxistest simulieren wir verschiedene Varianten der künftigen Prozesse mit den relevanten Stakeholdern. Zum Process Design gehört auch die Definition und Beschreibung von Rollen, Liefergegenständen und Schnittstellen.

Modul 6

Integration – Konsequente Integration der Prozesse in einer oder mehreren Organisationen.

Nach dem Prozess-Design gilt es, die neuen Prozesse und Organisationsstrukturen mit den angrenzenden Organisationen und Bereichen zu integrieren. Hierbei nutzen wir (erneut) unsere Solution „Conference Room Simulation“: Die neuen Prozesse, Rollen, Liefergegenstände und Schnittstellen werden gemeinsam mit den relevanten Stakeholdern simuliert. Fehler, Lücken und Konflikte werden vor der Implementierung identifiziert. Das spart Zeit und Geld. Außerdem entsteht unter den Beteiligten ein gemeinsames Verständnis für die neuen Prozesse und gesteigertes Commitment für die neuen Abläufe.

Modul 7

Implementation – Nachhaltige Implementierung der neuen prozessorientierten Organisation.

Bei der Implementierung geht es darum, Mitarbeiter in den neuen Prozessen und Rollen zu schulen und Akzeptanz für die neue prozessorientierte Organisation zu schaffen. Auch hier setzen wir auf bewährte Lösungen: zielgruppenspezifische Trainings und gezielte Kommunikationsmaßnahmen bilden die Basis. Bewährte eigenentwickelte Implementierungstools, zum Beispiel die „Prozesswerkstatt“, sorgen für Nachhaltigkeit: Jeder Mitarbeiter übernimmt bei diesem Format genau die Aufgaben, die ihn später auch im realen Arbeitsalltag erwarten. In einer Testumgebung werden die neuen Prozesse, Schnittstellen und Rollen auf ihre Funktionsfähigkeit und Akzeptanz geprüft. Die Werkstatt fördert das Zusammenspiel der Mitarbeiter sowie das Verständnis für die Veränderung. Dadurch werden die neuen Arbeitsabläufe schneller in die Praxis übertragen.

Modul 8

Process Management – Basis für die kontinuierliche Prozessverbesserungen.

Im Rahmen des Process Managements werden standardisierte Strukturen (Rollen, Verantwortlichkeiten, Gremien und Rahmenbedingungen) für eine Process Governance geschaffen. Dies ist die Basis für zukünftige Prozessveränderungen und -verbesserungen sowie die Einführung neuer Prozesse in der Organisation.

Ihre Vorteile auf einen Blick

PRAKTIKABILITÄT

Unsere Prozessexperten geben Lösungen nicht vor. Wir bieten unseren Kunden durch Wissenstransfer und Formate wie die „Conference Room Simulation“ die Möglichkeit, gemeinsam die bestmöglichen Lösungen zu finden. Dadurch schaffen wir die Voraussetzung, dass die Ergebnisse in der Praxis gelebt werden – statt im Archiv zu verstauben.

MODULARER BAUKASTEN

Durch unser modulares Vorgehen bieten wir unseren Kunden maßgeschneiderte Lösungen – von der Prozessdokumentation über die Prozessoptimierung bis hin zum Prozessmanagement. Von der Konzeption bis zur Implementierung prozessorientierter Organisationsmodelle. Im Fokus steht dabei immer die Effizienzsteigerung der Arbeitsabläufe – ob für einzelne Bereiche oder das gesamte Unternehmen.

SKALIERBARKEIT

Unsere Vorgehensweise ist für große Konzerne und mittelständische Unternehmen gleichermaßen anwendbar.

AKZEPTANZ

Ob unsere Kunden in Deutschland, Brasilien oder in China operieren, wir achten stets auf die kulturellen und nationalen Gegebenheiten des Unternehmens sowie des Landes. Alle relevanten Stakeholder werden frühzeitig identifiziert und gezielt eingebunden. Das schafft Akzeptanz und Commitment.

ERLEBBARKEIT

Über bewährte Tools wie die „Prozesswerkstatt“ stellen wir sicher, dass die neuen Rollen und Prozesse in der Breite erlebt und verinnerlicht werden. So verankern wir Veränderungen nachhaltig in der Organisation.

Für die erfolgreiche Einführung einer prozessorientierten Organisation ist ein erfahrener Partner in puncto Veränderungen der kritische Erfolgsfaktor. Denn die meisten Mitarbeiter haben massive Vorbehalte, wenn es um Änderungen ihrer gewohnten Strukturen und Prozesse geht. Profitieren Sie von unserem Know-how als führende Change Management Beratung Deutschlands.

SUCCESS STORY: Einführung einer prozessorientierten Organisation

Ein führender Automobilhersteller steht vor der Herausforderung, dass aufgrund der globalen Unternehmensstruktur die IT-Systeme stärker integriert werden müssen und Projekte immer mehr Bereiche umfassen. Gleichzeitig stellt die Konzern-IT fest, dass in Projekten keine „gemeinsame Sprache“ mehr gesprochen wird und heterogene Arbeitsabläufe eine effiziente Zusammenarbeit verhindern.

Wie konnte es dazu kommen? Aufgrund von historisch gewachsenen Strukturen und fast autark operierenden IT- und Fachbereichsabteilungen sind über Jahre Prozesse und Rollen entstanden, die wenig miteinander gemein haben. Die Lösung: Über die Einführung einer prozessorientierten Organisation in der konzernweiten IT werden Strukturen und Prozesse unter Einbindung der Fachbereiche über eine Laufzeit von zwei Jahren harmonisiert.

Unser Vorgehen:

  1. Betrachtung des Status Quo
  • Bestehende Prozesse auf den Prüfstand gestellt
  • Best Practices gesammelt und validiert
  • Templates optimiert
  • Potenziell unterstützende Systeme evaluiert
  1. Entwicklung eines einheitlichen, übergreifenden Prozessmodells
  • Standardisierung von Prozessen
  • Standardisierung von Rollen
  • Standardisierung von Liefergegenständen
  • Gleichzeitiger Berücksichtigung von Best Practices
  1. Validierung und Optimierung des Modells mit den Experten aus den einzelnen IT-Abteilungen
  • Qualitätssicherung des Prozessmodells in „Conference Room Simulations“ mit mehr als 100 repräsentativen Use Cases
  • Validierung aller Schnittstellen zu den angrenzenden Prozessdomänen
  • Einüben und Verinnerlichen der Rollen und deren Zusammenspiel in Trainings und „Prozesswerkstätten“
  1. Schaffung von Commitment
    Überzeugung des Managements von der Funktionsfähigkeit des Modells.

Erzielter Nutzen:

  • Projekte, Linienorganisationen und Zusammenarbeitsmodelle zwischen unterschiedlichen Abteilungen in der IT können schneller und einfacher aufgesetzt werden, da das eingeführte Prozessmodell einen replizierbaren „Blueprint“ liefert.
  • Die Schnittstellen zu den Fachbereichen sind transparent und ermöglichen eine effiziente Zusammenarbeit.
  • In Projekten wird nun eine einheitliche Sprache gesprochen – weltweit.

SUCCESS SRORY: Process Excellence via Gamification

Eine Organisation mit all Ihren Elementen umzubauen, ist eine der meist unterschätzten Aufgaben. Leider ist es immer noch gelebte Praxis, die ganze Aufmerksamkeit der Aufbauorganisation zu schenken. Top Management und Strategieberatung malen die großen Linien und die Aufbauorganisation. Ablauforganisation, Steuerungslogik und Change werden gar nicht oder nur unzureichend betrachtet.

Bei einem der weltweit führenden Automatisierer brennt die Hütte. Noch drei Monate bis zum GoLive. Das neue Organigramm ist zwar fertig und die Namen der obersten Ebene sind benannt. Die Diskussion über den Zuschnitt der neuen Organisation dauert aber viel zu lange.

Die Mitarbeiter können noch nicht informiert werden, da grundlegende Eckpfeiler fehlen. Es klemmt an allen Ecken und Enden. Die beauftragte Strategieberatung verweist auf verspätete Entscheidungen des Top Managements.

„Helfen Sie uns bei der Umsetzung – pragmatisch und schnell“. Das sind die ersten Worte des Projektleiters, als er die Berater der CPC brieft. Wir entwickeln gemeinsam mit unserem Kunden eine Change-Architektur, die die neuen Teams auf die Herausforderungen der neuen Organisation vorbereitet.

Neben eher methodischen Arbeiten, wie Prozessdefinitionen und Rollen­klärungen, erarbeiten wir ein Gamification-Format, das allen Führungs­kräften erlaubt, den Change mit Ihren Mitarbeitern zu „erspielen“. 800 Führungskräfte und über 2000 Mitarbeiter bereiten sich so weltweit auf Ihre neuen Aufgaben vor. Was als nüchterne Reorganisation beginnt, entwickelt sich so zu einer Transformation mit Leidenschaft, um die hochgesteckten Ziele zu erreichen.

Download : Solution: Process Excellence

03 Conference Room Simulation

Die meisten Prozess-Projekte scheitern oder werden nicht termin- beziehungsweise budgetgerecht fertiggestellt. Die Ursachen dafür liegen häufig in der fehlenden Abstimmung. Mit großer Sorgfalt machen sich die Projektverantwortlichen an die Spezifikation und das Design der Prozesse, ohne dabei den Kontakt zu den betroffenen Fachbereichen zu suchen

Die Folge: Der Blick für das große Ganze geht verloren. Die Realisierbarkeit und die zugrunde gelegten Annahmen der veränderten oder neuen Prozesse werden kaum hinterfragt. Kurz vor Rollout erfolgt das böse Erwachen – die Einführung neuer Prozesse und Strukturen stößt auf Widerstände bei den Betroffenen. Konflikte zwischen Projektleitung und Fachabteilungen drohen den Rollout lahm zu legen, die Kosten laufen aus dem Ruder.

Frühzeitige Tests der neuen Prozesse

Wenn Unternehmen aufgrund verschärfter Wettbewerbssituationen oder neuer juristischer Rahmenbedingungen dazu gezwungen sind, ihre Organisationsstrukturen zu verändern, stehen sie vor einer Mammutaufgabe.

Projekte, die das Ziel verfolgen, abteilungsübergreifende Prozesse zu optimieren, effizientere Systeme einzuführen oder neue Rollen und Schnittstellen festzulegen, gehen mit einer Reihe gewaltiger Herausforderungen einher.

  • Funktionieren neue Schnittstellen und Rollen reibungslos?
  • Wie kann die Akzeptanz der verantwortlichen und beteiligten Mitarbeiter sichergestellt werden?
  • Erfüllen die angestrebten Prozesse die Management-Vorgaben und den Business Case?
  • Sind die Keyplayer der beteiligten Bereiche mit den neuen Prozessen und Systemen in der notwendigen Detailtiefe vertraut?
  • Wie können konzeptionelle Lücken und Fehler rechtzeitig erkannt werden?

Um diese Fragen zu beantworten, sind Tests notwendig. Deshalb haben wir ein vielfach bewährtes und in dieser Form einzigartiges Format entwickelt: Die Conference Room Simulation.

Exzellente Ergebnisse in der frühen Projektphase

Unzureichende Kommunikation, unrealistische Erwartungshal­tungen, abwesende Keyplayer, mangelhaftes Problembewusstsein: Die Liste der Herausforderungen in Prozess-Projekten lässt sich beliebig fortsetzen. Dabei kann man die meisten Probleme ganz einfach vermeiden – mit einer Conference Room Simulation.

Das Format bringt alle Projektverantwortlichen frühzeitig an einen Tisch und simuliert in einem realitätsnahen Praxistest die wichtigsten Prozessabläufe. Schwachstellen und Risiken werden von den verschiedenen, beteiligten Fachbereichen identifiziert und Verbesserungsvorschläge direkt miteinander abgestimmt. Das schont das Projektbudget.

Die Simulationen erfolgen unter geschützten Bedingungen. Die Beteiligten haben die Möglichkeit, alle erdenklichen Prozessszenarien durchzuspielen. Auf diese Weise lassen sich Fehlerquellen beseitigen, ohne dass das Tagesgeschäft darunter leidet.

In der Simulation setzen sich die Beteiligten in der notwendigen Detailtiefe mit den Prozessen auseinander. CPC gestaltet die Meetings sehr realistisch und integriert bei Bedarf Prototypen der neuen Systeme in die Simulation. Mitarbeiter üben ihre neuen Rollen so lange ein, bis diese verinnerlicht sind.

Projekte produzieren nicht nur Gewinner. Häufig artikulieren die benachteiligten Bereiche ihre Einwände aber erst in der Endphase des Projekts. Während der Conference Room Simulation kommen Ängste und Kritik schnell zur Sprache. Den Verantwortlichen bleibt Zeit, die Vorbehalte auszuräumen – eine zwingende Voraussetzung für die Stabilität der neu eingeführten Prozesse und Strukturen. Da die Simulationen zu exzellenten Ergebnissen in der frühen Projektphase führen, wirken sie sich positiv auf die gesamte Projektqualität aus.

Von Analyse bis Stresstest

Vor Beginn der Conference Room Simulation prüfen wir die bestehende Prozessdokumentation auf Herz und Nieren. Hierbei stehen Prozessreife und -plausibilität im Vordergrund. Diese Analyse legt den Grundstein für eine erfolgreiche Simulation.

Simulationsziele festhalten

Nach der Prozess-Analyse entwickeln wir mit der Projektleitung eindeutige Simulationsziele – und zwar unter Berücksichtigung aller relevanten Abteilungen. Damit stellen wir die gemeinsame Stoßrichtung sicher.

Simulationskonzept entwickeln

Auf Basis der abgestimmten Ziele erarbeiten wir das Simula­tionskonzept. Wir entwickeln eine geschützte Umgebung, in der die neuen Prozesse, Strukturen, Rollen und Systeme realitätsnah getestet werden können.

Simulation durchführen

In der eigentlichen Simu­lation geht es um das Aufspüren von Lücken und Fehlern, das Ein­üben von Rollen und Prozessen – aber auch um den Austausch über die neuen Prozesse sowie die Klärung möglicher Konflikte.

Handlungsbedarf erkennen

Die Simulation offenbart zuletzt ganz konkreten Handlungs­bedarf. In einer abschließenden Wrap-up-Sequenz reflektieren die Teilnehmer die zentralen Simulationsergebnisse und legen weiterführende Maßnahmen fest.

10 Vorteile auf einen Blick

  1. Die Conference Room Simulation ermöglicht, neue Prozesse, Strukturen, Rollen, Schnittstellen und Systeme realitätsnah Schritt für Schritt zu testen und Fehlerquellen frühzeitig aufzuspüren.
  2. Verschiedene Lösungsvarianten können getestet und miteinander verglichen werden.
  3. Business Case-relevante Informationen (Kosten, Ressourceneinsatz, Durchlaufzeiten, etc.) werden im Rahmen der Simulation erfasst. Das ermöglich den Vergleich zwischen künftigen und heutigen Prozessen.
  4. Identifizierte Fehler in den Prozessen werden direkt behoben. Umfangreiche Verbesserungen werden in Folgemeetings umgesetzt.
  5. Alle beteiligten Bereiche sind an der Simulation beteiligt. Das sorgt für Commitment und Ownership.
  6. Konflikte zwischen den Bereichen kommen auf den Tisch – und werden gelöst.
  7. Unschärfen in der Verantwortlichkeit von Prozessschritten werden in der Simulation sofort sichtbar.
  8. Die Beteiligten der Conference Room Simulation verstehen den Gesamtprozess – nicht nur den Ausschnitt aus ihrem Bereich.
  9. Der offene Umgang mit Bedenken schafft die Basis für nachhaltige Akzeptanz.
  10. Prozess-Störungen können ebenfalls simuliert werden.

SUCCESS STORY: Alle an einen Tisch

Die IT-Systemkomplexität in den Werkstätten unseres Kunden – eines führenden deutschen Automobilherstellers – war nicht mehr akzeptabel. Ob Diagnose, Ersatzteilbestellung, Garantie oder Kulanz – jeder Bereich pochte auf ein gesondertes System.

Weil diese Zersplitterung letztendlich dem Serviceanspruch des Unternehmens zuwiderlief, entschloss sich unser Kunde, den Wildwuchs zu bekämpfen. Von der Fahrzeugannahme bis zur Rechnungsstellung: Alle Werkstattprozesse und IT-Systeme sollten so entwickelt werden, dass sie am Ende nahtlos ineinandergreifen.

Weil die umfassende IT-Integration zahlreiche Abtei­lungen betraf, mussten wir sämtliche Führungskräfte dazu bringen, in dieselbe Richtung zu rudern. Ein optimales Zusammenspiel aller Kräfte war notwendig. Für dieses
ambitionierte Ziel blieb uns wenig Zeit.

Die Lösung:

Schnell war klar, dass diese Herausforderung nur mit einer Conference Room Simulation zu bewältigen war. Unsere Experten rückten in den Simulationen schließlich drei Eckpfeiler in den
Mittelpunkt:

  1. Zunächst arbeiteten wir am Zusammenspiel. Hierzu übten die zentralen Kundenmitarbeiter während der Conference Room Simulation neue Rollen ein und erhielten eine Vorstellung über ihre Mission im bevorstehenden Veränderungsprozess.
  2. Die Simulationsleiter brachten zudem die wichtigsten Personen des Projekts an
    einen Tisch. Auf diese Art und Weise waren die Führungskräfte des Automobilherstellers in der Lage, sich direkt miteinander abzustimmen, Fehler zu korrigieren, Unstimmigkeiten auszuräumen und die Systemumstellung muster­gültig zu koordinieren.
  3. Weil die beteiligten Bereichsleiter mehr als 100 Anwendungs­fälle und -varianten unter äußerst realistischen Bedingungen durchspielten, erfuhren die im Anschluss entwickelten IT-Systeme einen enormen Qualitätsschub.

Der weltweite Rollout verlief letztlich überaus positiv. Die Mitarbeiter des Unternehmens haben heute wesentlich mehr Zeit für die Kundenbetreuung und den Service. Unser Kunde äußerte sich sehr zufrieden und hob die ebenso effiziente wie effektive Zusammenarbeit der Abteilungen hervor.

Ohne die Conference Room Simulation wären Prozesslücken erst zu einem späteren Zeitpunkt entdeckt worden, was enorme Zusatzkosten verursacht hätte. Alle Projektverantwortlichen waren sich einig: „Nur durch die Simulation konnten wir diese Erfolge erzielen.“

Download : Solution: Conference Room Simulation

04 HR-Business-Partner-Modell

Die Bedeutung von HR-Abteilungen ist wichtiger denn je: Sie sollen als gleichberechtigter Partner mit anderen Unternehmensbereichen zusammenarbeiten und als kompetenter Dienstleister eine gestiegene Bandbreite von Leistungen erbringen – von der Beantwortung personalwirtschaftlicher Fragen bis hin zur Einleitung strategischer Maßnahmen. Der Schlüssel zur Erfüllung dieser Rolle ist das Selbstverständnis als Business Partner. Dies bedeutet erfahrungsgemäß tiefgreifende Änderungen in den Strukturen und Abläufen. Die Reorganisation des HR-Bereichs ist daher ein zentrales Thema.

Viele Unternehmen orientieren sich im Zuge der Reorganisation an den Leitlinien des HR-Business-Partner-Modells von Dave Ulrich mit den drei Rollen: Business Partner, Competence Center und Shared Service Center. Die Transformation verläuft jedoch in den seltensten Fällen wie geplant.

In weiten Teilen der Wirtschaft ist stattdessen folgende Situation anzutreffen: Unternehmen haben die Einführung des HR-Business-Partner-Modells in Gang gebracht, entwickeln das HR-Ressort aber nur sporadisch weiter. Diese Verfahrensweise nimmt allerdings viel Zeit und Geld in Anspruch. Oftmals bleibt die Transformation auch auf halber Strecke stecken, sodass die drei wesentlichen Rollen nicht vollständig implementiert werden können.

Andere Unternehmen warten noch ab. Sie verfolgen nach wie vor ein referentenähnliches Modell und sind sich nicht sicher, ob sie die Transformation zum HR-Business-Partner-Modell in Angriff nehmen sollen. Nichtsdestotrotz ist den Beteiligten die Notwendigkeit dieses Schritts in der Regel bewusst.

Die Herausforderungen bei der Einführung des Modells.

Ob die Einführung des HR-Business-Partner-Modells bereits läuft oder nicht, folgende Herausforderungen müssen im Zuge der Transformation in jedem Fall beachtet werden:

Prozesse:

Das Modell setzt eine Anpassung und Standardisierung von Prozessen auf Detailebene voraus, sodass Effizienz- und Einsparungspotentiale realisiert werden können. Dies erfordert hohes inhaltliches und prozessuales Verständnis.

Akzeptanz:

Das HR-Business-Partner-Modell verändert die Arbeitswelt weitreichend. Häufig werden die neuen beziehungsweise veränderten Rollen sowie die dazugehörigen Prozesse zwar definiert, bei den Mitarbeitern aber nicht entsprechend verankert. In der Folge bleiben die erhofften Effekte, allem voran Kosteneinsparungen und Qualitätssteigerungen, bloße Wunschbilder. Um unter den HR-Mitarbeitern Bereitschaft für die neuen Rollen und Abläufe zu erzeugen, muss der Change Prozess aktiv gestaltet werden.

Tagesgeschäft:

Die Einführung des Modells ist mit einer Operation am offenen Herzen zu vergleichen, da das operative Tagesgeschäft auch in der Veränderungsphase funktionieren muss. Daher ist eine präzise Projektplanung und -steuerung notwendig, um die Doppelbelastung erfolgreich zu meistern.

Die Einführung des HR-Business-Partner-Modells setzt somit eine zielgerichtete Vorgehensweise voraus. Nur so kann eine ganzheitliche Transformation der HR-Organisation gelingen, mit der die gewünschten Effekte schnell und verlässlich erzielt werden.

Die Phasen der Modell-Einführung.

CPC bietet einen Best-Practice-Ansatz, um das HR-Business-Partner-Modell verlässlich bei unseren Kunden zu implementieren. Wir setzen dabei auf langjährige Erfahrung und handeln nicht nach den gängigen Standards, da sich diese in der Praxis nicht bewährt haben. Unser Vorgehen orientiert sich stattdessen an der Wertschöpfung des Unternehmens beziehungsweise des HR-Bereichs. Folgende Phasen zeichnen unser Vorgehen aus:

Strategiefindung:

In der erste Phase werden strategische Fragestellungen geklärt:

  • Welche Anforderungen stellen die einzelnen Geschäftsbereiche?
  • Wie sieht die Vision des HR-Bereiches aus?
  • Inwiefern trägt der HR-Bereich zur Wertschöpfung bei und welchen Beitrag soll er in Zukunft leisten?

Die strategische Präzisierung bildet die Basis für eine erfolgreiche Implementierung des HR-Business-Partner-Modells. Denn dadurch wird sichergestellt, dass die einzelnen Geschäftsbereiche des Unternehmens in HR-Angelegenheiten angemessen unterstützt werden.

Definition der Produkte und Prozesse:

In der zweiten Phase werden die Leistungen des HR-Bereichs identifiziert und konkretisiert.

CPC macht in diesem Kontext greifbar, für welche Produkte die HR-Abteilung steht und definiert außerdem angemessene Kennzahlen. Zusätzlich legen wir in Abstimmung mit dem Kunden Mengen- und Qualitätsanforderungen fest. Daraus ergibt sich ein Portfolio, welches die Leistungen des HR-Bereiches in Form von Produkten darstellt. Auf dieser Basis definieren wir ein effizientes Prozess-Modell, welches die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen sämtlicher HR-Leistungen bildet.

Einführung der neuen Struktur:

Die Verankerung der neuen Prozess-, Produkt- und Rollenstruktur ist eine der schwierigsten, aber wichtigsten Aufgaben.

Um den Business Change erfolgreich umzusetzen, setzt CPC im Vorfeld der Umstellung Formate wie die Praxiswerkstatt ein, in der konkrete Geschäftsszenarien simuliert werden. Jeder Mitarbeiter übernimmt hierbei jene Aufgaben, die später auch im realen Arbeitsalltag auf ihn zukommen. Das Format prüft also, ob die neuen Strukturen funktionieren und angenommen werden. Außerdem verbessert es das Zusammenspiel der Mitarbeiter. Weil diese die Veränderung verstehen und akzeptieren, können die neuen Arbeitsabläufe schnell in die Praxis übertragen werden.

Abschließend prüfen unsere Berater die tatsächliche Einführung der neuen Struktur und machen sich gegebenenfalls an die Feinjustierung. Unsere Kunden können sich darauf verlassen, dass die gewünschten Ergebnisse erreicht werden.

Unsere Benefits:

CPC verfügt über langjährige Praxiserfahrung und eine Vielzahl bewährter Tools, Methoden und Ansätze, die kundenspezifisch adaptiert werden können.

  • Geplante beziehungsweise ins Stocken geratene HR-Transformationen bringt CPC durch eine zielgerichtete Vorgehensweise unter deutlicher Zeit- und Kostenersparnis erfolgreich ins Ziel.
  • Die Modelleinführung ist eingebettet in unsere Organisations-, Prozess- und Projektmanagementkompetenz, wodurch wir HR-Transformationen strukturiert, qualitativ hochwertig und vergleichsweise schnell durchführen können. Somit steigt der Wertbeitrag der HR-Abteilung ebenso wie die interne Kundenzufriedenheit.
  • CPC deckt zudem den bei Transformationen erfolgskritischen Change-Aspekt ab. Mitarbeiter nehmen ihre neuen Rollen in realitätsnahen Simulationen ein. Dadurch steigt die Bereitschaft die Veränderung in die tägliche Praxis zu übertragen.

SUCCESS STORY: Einführung des HR-Business-Partner-Modells.

Ein international führendes Telekommunikations-Unternehmen steht vor der Herausforderung, in allen Konzerngesellschaften standardisierte Geschäftsprozesse auf Basis des HR-Business-Partner-Modells zu implementieren. Ein Vorgängerprojekt war bereits gescheitert. „Diesmal darf nichts, aber rein gar nichts schiefgehen“, sind die ersten Worte des Projektleiters. Wir werden beauftragt, Prozesse für ausgewählte HR-Leistungen in den drei Rollenbereichen „Business Partner“, „Shared Service“ und „Competence Center“ zu definieren und einzuführen.

Wir erstellen einen Change-Vorgehensmodell inklusive Kommunikationskonzept und verankerten es auf Top-Management-Ebene. Danach gilt es, die HR-Prozesse zu identifizieren, zu modellieren und zu dokumentieren. Im Rahmen der HR-Praxiswerkstatt werden anschließend realitätsnahe Szenarien simuliert, um die Prozessdesigns auf ihre Alltagstauglichkeit zu überprüfen. Diese Vorgehensweise ermöglicht es den Mitarbeitern, in ihren neuen Rollen die Prozesse zu erlernen und gleichzeitig zu verbessern.

Darüber hinaus werden folgende Meilensteine erreicht:

  • Konzeption eines perfekten Prozessmodells, das immer wieder herangezogen werden kann, um HR-Leistungen zu verbessern
  • Abbau operativer Probleme und Störungen
  • Starkes Commitment aller Beteiligten für die Transformation durch aktives Mitgestalten der Veränderung
  • Unterschiedlichste Konzerngesellschaften kommunizieren miteinander
  • Basis für eine einheitliche IT-Landschaft
  • Deutlicher Anstieg der internen Kundenzufriedenheit

Am Ende sind nicht nur die Prozesse für die Bereiche „Business Partner“, „Shared Service Center“ und „Competence Center“ definiert. Die Menschen, die die neuen Rollen ausfüllen, entwickeln während des Projekts Verständnis füreinander und kommunizieren miteinander wesentlich besser als zuvor. Die erfolgreiche Implementierung des HR-Rollenmodells ist geschafft.

Download : Solution: HR-Business-Partner-Modell

05 Personalumbaumaßnahmen

Unternehmen agieren heute in einer Zeit steten Wandels – neue Technologien, Digitalisierung, Industrie 4.0, schnelllebige Absatzmärkte, verstärkter Wettbewerb. Der konstante Veränderungsdruck führt dazu, dass einst benötigte Stellen nicht mehr zur betrieblichen Wertschöpfung beitragen.

Durch natürliche Fluktuation allein ist Personalabbau oft nicht zu realisieren. Traditionelle Personalumbauinstrumente wie Abfindungsmodelle oder Altersteilzeit sind schnell erschöpft und werden mit jeder neuen Umstrukturierung von weniger Mitarbeitern in Anspruch genommen.

Je nach Hintergrund sprechen Unternehmen in dieser Situation betriebsbedingte Kündigungen aus oder gründen Transfergesellschaften. Jedoch gibt es Umstände, die zwar einen Abbau von Stellen in größerem Maße erforderlich machen, die juristische Grundlage für eine Transfergesellschaft oder betriebsbedingte Kündigungen fehlt aber. Oft ist auch die operative Umsetzung einer Sozialauswahl sehr schwierig und kaum in der notwendigen Zeit umsetzbar. Zudem drohen tiefgreifende Schädigungen des Betriebsklimas und ein Imageschaden durch Negativschlagzeilen. Darüber hinaus muss bei betriebsbedingten Kündigungen eine gesetzlich vorgeschriebene Auswahl nach sozialen Kriterien erfolgen. Diese ist durch den Arbeitgeber nur bedingt steuerbar und führt schnell zum Verlust der Talente. Findet die Auswahl hingegen nach fachlichen Kriterien statt, kann der Arbeitgeber die Effekte auf die Personaltransformation zukunftssichernd steuern.

Es bleibt die Frage: Wie sollen Unternehmen mit Mitarbeitern umgehen, die „nicht mehr gebraucht“ werden und sich – womöglich sehr spät im Berufsleben und nach langjähriger Betriebszugehörigkeit – plötzlich Gedanken über eine neue berufliche Perspektive machen müssen? Aus Sicht der Mitarbeiter gibt es keinerlei Handlungsbedarf: Ihr Arbeitsplatz ist unbefristet und die Gehaltszahlungen laufen auch bei Arbeitsplatzwegfall normal weiter.

Personalverantwortliche suchen in solchen Fällen nach alternativen, sozial verträglichen und nachhaltigen Möglichkeiten des Personalumbaus. Finanzielle Ziele sind oft die treibenden Faktoren, die erreicht werden müssen.

Die Lösung: Eine innerbetriebliche Einheit für die Umsetzung der Personaltransformation.

Eine Alternative ist die Implementierung einer innerbetrieblichen Projekteinheit, die komplett in die HR-Prozesse integriert wird. Diese erhält den Auftrag, mit den vom Umbau betroffenen Mitarbeitern eine neue berufliche Perspektive zu erarbeiten und sie in ihrem persönlichen Veränderungsprozess zu begleiten.

Ein Erfolgsfaktor im Personalumbau ist es, den Mitarbeitern die Verantwortung für die Gestaltung ihrer beruflichen Zukunft zu überlassen. Nur wenn sich Mitarbeiter tatsächlich beruflich verändern wollen, kann die Veränderung auch gelingen. Dieser Ansatz zum Personalumbau auf Augenhöhe funktioniert dann, wenn alle Beteiligten – vom Linienvorgesetzten bis zum HR-Verantwortlichen – dasselbe Verständnis teilen und dieses mit echter Überzeugung in der Interaktion mit den Mitarbeitern leben: Die betroffenen Mitarbeiter sollen unterstützt werden, eigenverantwortlich eine neue berufliche Perspektive für sich zu finden.

Der erste und wichtigste Schritt ist es, den Mitarbeitern ihren Veränderungsbedarf bewusst zu machen. Ihre berufliche Neuorientierung ist alternativlos. Der Arbeitgeber bietet ihnen eine ehrliche, konstruktive und individuelle Begleitung zu einer selbstbestimmten Entscheidung an.

Diese Begleitung leisten spezielle Placement-Berater, welche ihre Mitarbeiter über mehrere Monate hinweg durch individuelles Coaching und Gruppenangebote bei der persönlichen Neuorientierung begleiten. Parallel laufen weitere HR-Prozesse, die die berufliche Neuorientierung unterstützen:

  • Die Trainingsabteilung bietet speziell auf den Entwicklungsbedarf abgestimmte Weiterbildungsmaßnahmen.
  • Die Abteilung für Personalbedarfsplanung prüft intern zu besetzende Positionen aktiv auf Kompatibilität mit betroffenen Mitarbeitern und agiert somit als interne Personalvermittlungsstelle.
  • Fachexperten unterstützen Mitarbeiter auf dem Weg in die Altersteilzeit oder den Vorruhestand, gegebenenfalls mit einem Projekteinsatz in der Übergangszeit.
  • Die Rechtsabteilung überprüft bei Bedarf arbeitsrechtliche Grundlagen. Sie unterstützt somit eine spezielle Einheit für Eskalationsfälle zur intensiven Beratung einzelner Mitarbeiter, die nicht aktiv am Veränderungsmanagement teilnehmen.

Organisatorischer Aufbau der innerbetrieblichen Projektstruktur:
Der wichtigste Unterschied dieses Modells im Gegensatz zu herkömmlichen Personalumbau-Maßnahmen ist, dass die Mitarbeiter nicht aus ihrer Organisationseinheit herausgenommen werden. Sie unterstehen weiterhin disziplinarisch dem bisherigen Vorgesetzten, bis sie tatsächlich das Unternehmen oder die Abteilung wechseln. Die Beratung der Mitarbeiter findet in einer virtuellen Projektstruktur statt, so dass die arbeitsrechtlichen Grundlagen der Mitarbeiter nicht berührt werden. Die Mitarbeiter werden allerdings von der Ausübung ihrer bisherigen Tätigkeiten freigestellt, um sich ganz der beruflichen Neuorientierung zu widmen.

Unsere Beratungsleistung.

Wir bilden die übergreifende Klammer und gestalten folgende Prozesse und Schnittstellen:

Kernprozess der Projektorganisation:

  • Beratung der betroffenen Mitarbeiter anhand eines ganzheitlichen Beratungsansatzes im Veränderungsprozess

Unterstützende Prozesse:

  • Suche von Projekteinsätzen und Beschäftigungsalternativen
  • Analyse von Qualifizierungsbedarfen und Maßnahmenumsetzung
  • Stakeholder Management und Kommunikation
  • Qualitätsmanagement, Reporting und Datenmanagement
  • Bereitstellung der Infrastruktur für Mitarbeiter und Berater
  • Einkauf und Zusammenstellung der Placement-Berater und des Projektteams

Schnittstellen zu Stakeholdern:

  • Führungskräfte der betroffenen Mitarbeiter
  • Betriebsrat
  • Trainingsabteilung
  • HR-Abteilung
  • Rechtsabteilung und Fachabteilungen
  • Unternehmenskommunikation (intern/extern)

Planung und Ablauf:

Die Laufzeit eines Personalumbau-Projektes mit virtueller Projektstruktur hängt vor allem von der Zahl und Qualifikation der betroffenen Mitarbeiter ab.

Bei bis zu 2.000 Mitarbeitern ist mit etwa zwei Jahren für einen Großteil der Mitarbeiter zu kalkulieren. Die Planungsphase unter Einbindung des Betriebsrats und die Auswahl der Mitarbeiter wird mit sechs Monaten angesetzt. Die operative Vorbereitung, inklusive Einrichtung der notwendigen Projektstruktur sowie Auswahl, Onboarding und Ausrichtung der Berater, dauert ca. drei Monate. Der Großteil der Lösungen wird innerhalb der ersten 15 Monate der Beratung erzielt. Dies erfolgt in Abhängigkeit der Qualifikation der Mitarbeiter und deren Standorte.

Falls das Unternehmen weiteren Personalabbau plant, kann die Projektstruktur in den Regelbetrieb überführt und somit dauerhaft als Personalumbau-Instrument genutzt werden.

AUSWAHL UND VERHANDLUNG: ca. 6 Monate
OPERATIVE VORBEREITUNG: ca. 3 Monate
DURCHFÜHRUNG DER BERATUNG: ca. 15 Monate
GGF. ÜBERNAHME IN REGELBETRIEB BEI NEUEN ÜBERHÄNGEN

Nachhaltige Erfolge:

Mit Hilfe des beschriebenen Modells finden erfahrungsgemäß 70% der betroffenen Mitarbeiter innerhalb eines Zeitraums von 12 Monaten eine neue berufliche Perspektive. Innerhalb eines Jahres kann also die Mehrheit der Mitarbeiter eine selbst gewählte Alternative zur beruflichen Neuorientierung finden, während ca. 15% der Zielgruppe letztendlich keine neue Perspektive finden werden. Für diese Mitarbeiter müssen andere Beschäftigungsoptionen gefunden werden.

Die Vorteile auf einen Blick:

  • Vermeidung von Imageschaden durch Entlassungswellen infolge betriebsbedingter Kündigungen
  • Anpassung der Personalstruktur an fachliche Bedürfnisse mit entsprechender Auswahl der Mitarbeiter
  • Reduktion der persönlichen Frustration bei „unproduktiven“ Mitarbeitern durch Einsatz in neuen Bereichen
  • Aufzeigen neuer, individueller Perspektiven für die Mitarbeiter
  • Zeit- und Kostenersparnis durch effizienten Personalumbau
  • Schaffung nachhaltiger Strukturen im Exit- und Performance Management

Unsere Beratungsleistung zur Integration aller Personalumbauprozesse in das Gesamtprojekt:

  • Aufsetzen der Projektstruktur mit unterschiedlichen Stakeholdern inklusive der Integration der notwendigen HR-Prozesse
  • Setup und Verankerung der Prozesse zur beruflichen Neuorientierung der Mitarbeiter
  • Begleitung der Führungskräfte während des Veränderungsprozesses
  • Beratung der Projektleitung während der Durchführung der unterschiedlichen Projektphasen
  • Kooperation mit Beratern aus der Placement-Beratung

SUCCESS STORY: Personalumbau erfolgreich gemeistert.

Unser Kunde, ein großes Telekommunikationsunternehmen, steht vor der Herausforderung, rund 4.000 Mitarbeitern in ihrer aktuellen Position keine Perspektive mehr bieten zu können. Nachdem für mehr als die Hälfte der Mitarbeiter eine Lösung mit Hilfe klassischer Personalumbau-Maßnahmen gefunden wurde, unterstützten wir unseren Kunden dabei, eine virtuelle Projektstruktur zu errichten. Diese bietet für die verbleibenden 1.700 Mitarbeiter verschiedene Beratungs- und Qualifizierungsangebote und begleitet sie bei der beruflichen Neuorientierung. Während des gesamten Prozesses unterstützen wir die Projektleitung bei der Umsetzung dieses innovativen Konzepts.

Zunächst bauen wir die notwendigen Strukturen für die Beratung der betroffenen Mitarbeiter auf. Mit Hilfe der Placement-Berater durchlaufen die Mitarbeiter einen modularen Gruppen- und Einzelberatungsprozess: Die Berater analysieren in Einzelgesprächen die persönliche und berufliche Situation der Mitarbeiter und entwickeln gemeinsam mit ihnen individuelle Karriereziele. Der daraus ermittelte Qualifizierungsbedarf wird durch interne oder externe Weiterbildungen in Kombination mit Praxiseinsätzen gedeckt.

Kann der Blick dann auf interne oder externe Stellenausschreibungen gerichtet werden, erhalten die Mitarbeiter Beratung zu Bewerbung und Selbstmarketing. Für unterschiedliche Zielgruppen gibt es passgenaue Beratungsschwerpunkte, beispielsweise „Befristete Beschäftigungsmodelle“ für Mitarbeiter rentennaher Jahrgänge.

Teil der Lösung ist auch der Umgang mit Mitarbeitern, die sich der eigenen beruflichen Veränderung verschließen oder aufgrund ihrer mentalen Verfassung für eine neue Position noch nicht in Frage kommen. Für die Unterstützung dieser Mitarbeiter werden Berater speziell in Arbeitsrecht ausgebildet.

Von Anfang an integrieren wir die Projektorganisation in die bestehenden HR-Prozesse. Dies etwa durch die Zusammenarbeit mit der Trainingsabteilung und den Recruiting-Verantwortlichen oder durch die kommunikative Vernetzung mit den Fachabteilungen und dem Betriebsrat.

Für die betroffenen Mitarbeiter entwickeln wir ständig neue Initiativen und Maßnahmen, zum Beispiel Networking-Veranstaltungen und die Teilnahme an Job-Messen oder Unternehmensvorstellungen. Abhängig von den Anforderungen in den Projektphasen richten wir das Projektteam mehrfach neu aus. Zudem erhalten die Umsetzungsverantwortlichen Coaching in punkto Change Management.

DAS ERGEBNIS:

Das Personalumbau-Projekt trägt bei unserem Kunden sehr schnell Früchte. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen und diese in ihrer Eigenverantwortlichkeit zu fordern und zu fördern.

Durch die klare und transparente Kommunikation sieht der größte Teil der betroffenen Mitarbeiter die anstehenden Veränderungen schnell als notwendig an. Viele Mitarbeiter begreifen die Veränderung als Chance, sich aktiv in die Neugestaltung ihrer beruflichen Situation einzubringen. Innerhalb von 18 Monaten können rund 80% der Mitarbeiter in eine neue berufliche oder persönliche Perspektive starten: viele innerhalb, die meisten außerhalb des Konzerns. Der ROI liegt bei 320%.

Das positive Feedback sowie aufrichtige Dankesschreiben von Menschen, die eine berufliche Veränderung erfolgreich gemeistert haben, sprechen für den Projekterfolg. Aufgrund des fortlaufenden Bedarfs planen wir mit dem Kunden die Überführung der Projektstruktur in den Regelbetrieb nach Abschluss des Projekts.

White Paper: Neue Wege im Personalabbau und -umbau
Link zu JOBSBUTLER

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