Die KI-Transformation mit ihren Chancen und Risiken treibt auch Organisationen der öffentlichen Hand zunehmend um. Ein aktuelles Projekt zeigt, wie sich dieser Weg strukturiert, rechtssicher und mit gezielter Change-Begleitung gestalten lässt.
Ausgangslage und Herausforderungen
Unsere Kundin, eine Organisation zur Vergabe von Fördergeldern, stand unter erheblichem Kostendruck durch übergeordnete Ministerien. Die klare Erwartung: Prozesse sollten durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz effizienter und wirtschaftlicher werden.
Gleichzeitig kam Druck aus der Belegschaft selbst. Viele Mitarbeitende experimentierten bereits eigeninitiativ mit Tools wie ChatGPT oder Bildgeneratoren und wollten diese auch im Arbeitsalltag nutzen. Die Herausforderung bestand darin, KI nicht als Schatten-IT entstehen zu lassen, sondern strukturiert, rechtssicher und im Einklang mit bestehenden Prozessen einzuführen. Ziel war es, sowohl die Effizienzanforderungen der Auftraggeber zu erfüllen als auch Motivation und Engagement der Mitarbeitenden gezielt zu nutzen.
Vorgehen im Projekt
Den Startpunkt bildete ein umfassendes KI-Readiness-Assessment. Dabei analysierten wir den Reifegrad der Organisation entlang zentraler Dimensionen: Technologie, Recht, Skills, Kultur, Governance, Prozessdigitalisierung und Datenverfügbarkeit. Die Ergebnisse dienten als Basis für eine Delta-Betrachtung zum angestrebten Zielbild.
Die Herausforderung: Es existierte kein explizit formuliertes Zielbild, jedoch ein klarer Purpose. Um das Momentum nicht in einem zusätzlichen Strategiefindungsprozess zu verlieren, entwickelten wir gemeinsam vier strategische Optionen für den KI-Einsatz:
- Operational Excellence,
- Ökosystemorientierung,
- Fokus auf Mitarbeitende und
- Entwicklung neuer Geschäftsfelder
Die Geschäftsführung entschied sich für Operational Excellence und Fokus auf die Entlastung der Mitarbeitenden durch KI.
Die im Assessment identifizierten KI-Use-Cases wurden hinsichtlich ihres Nutzens sowie der technischen, prozessualen und juristischen Umsetzungsaufwände bewertet. Daraus entstand eine priorisierte Roadmap. Die Top-Use-Cases wurden detailliert für die Umsetzung in den nächsten 100 Tagen ausgearbeitet. Ergänzend erhielt die Organisation Empfehlungen, wie sie ihren KI-Reifegrad gezielt über einen Zeitraum von drei Jahren weiterentwickeln kann.
Lessons Learned
Ein zentrales Learning der KI-Transformation ist die Bedeutung engagierter Einzelpersonen. Es braucht Mitarbeitende, die das Thema mit Überzeugung vorantreiben und im Arbeitsalltag vorleben – auch unabhängig von externer Beratung.
Ebenso entscheidend ist die Rolle des Topmanagements. KI-Transformation gelingt nur dann nachhaltig, wenn das Management ein grundlegendes Verständnis dafür hat, was KI leisten kann, wo ihre Grenzen liegen und wenn es die Sponsorenrolle aktiv übernimmt.
Es lohnt sich mit wenigen, klar priorisierten Use Cases zu starten, um Überforderung zu vermeiden und etwas Greifbares, Fühlbares zu schaffen („Small Wins“).
Zwei Gedanken zum Mitnehmen
„KI ist keine Strategie – aber KI kann helfen, strategische Ziele zu erreichen.“
„KI-Projekte sind keine IT-Projekte. Sie müssen von den Fachbereichen und deren Verständnis für Business Value getrieben werden.“
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