Agile Consulting

Agilität steht für die Fähigkeit, schnell und gleichzeitig angemessen auf eine komplexe und dynamische Umgebung, vielfach in Form von Kundenanforderungen, zu reagieren. Agilität bedeutet also Beweglichkeit, oder – ganz einfach: Lebendigkeit.

Agile Unternehmen haben verstanden, dass sie sich in einem zusehend komplexen Umfeld bewegen und somit in immer schnellerer Folge auf neue Rahmenbedingungen einstellen müssen. Als Antwort darauf spiegeln sie die Dynamik ihres Umfeldes in ihrer eigenen Organisation wider – und schaffen es darüber hinaus in Teilen sogar, den Markt selbst zu dynamisieren. Charakteristisch sind dabei häufig ein starker Kundenfokus, kurze, iterative Planungs- und Entwicklungszyklen, flache Hierarchien und ein hohes Maß an Selbstorganisation.

Warum ist Agilität aus unserer Sicht wichtig?

Viele Unternehmen spüren aktuell den Druck eines immer dynamischeren Marktumfelds, in dem es gilt, wettbewerbsfähig zu bleiben:

01. Digitalisierung ermöglicht Disruption, die bestehende Technologien, Produkte und Dienstleistungen in kürzester Zeit vom Markt verdrängt. Neue Player fordern etablierte Unternehmen heraus. Wenn gesammeltes Wissen und Unternehmensgröße keinen dauerhaften Wettbewerbsvorteil schaffen, gewinnen Innovation und Agilität enorm an Bedeutung.

02. Die steigende Zahl an Unwägbarkeiten im Marktumfeld erhöht unweigerlich das Tempo, mit dem Unternehmen Entscheidungen treffen und sich auf ändernde Bedingungen einstellen müssen. Die Planbarkeit geht zurück: konnten früher Projekte wasserfallartig über mehrere Jahre geplant und ausgerollt werden, genügen mittlerweile kurze, iterative Zyklen – je kürzer, desto besser.

03. Die Wahrnehmung des eigenen Beitrags zur Wertschöpfung des Unternehmens wird zusehends zu einem zentralen Motivationsfaktor für Mitarbeiter. Fremdsteuerung und fehlende Selbstwirksamkeit zerstören Motivation und reduzieren Agilität und Innovationskraft drastisch.

Im Jahr 2001 veröffentlichten 17 renommierte Software-Entwickler das Agile Manifest (Manifesto for Agile Software Development, Agile Manifesto). Zu den Erstunterzeichnern zählten u.a. die beiden Scrum-Begründer Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Bis heute sind Tausende weitere Unterzeichner hinzugekommen, die sich öffentlich den Prinzipien des Manifests verschreiben. Die Verfasser wollten die Kerngedanken moderner Software-Entwicklung auf einen kurzen, gemeinsamen Nenner bringen. Das agile Manifest besteht aus vier Leitsätzen, die agile Werte traditionellen Vorgehensweisen gegenüberstellt. Es spiegelt den Spirit von Agilität wider und bildet das Fundament für agile Methoden wie Scrum:

1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools
2. Funktionierendes Produkt ist wichtiger als umfassende Dokumentation
3. Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen und Abarbeiten eines Plans
4. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Vertragsverhandlung

Die vier Leitsätze werden durch insgesamt zwölf Prinzipien weiter konkretisiert. Sie erklären detaillierter die Werte und Prinzipien für agile Teams:
1. Den Kunden durch frühzeitige und kontinuierliche Lieferung funktionierender und wertvoller Produkte zufriedenstellen.
2. Veränderte Anforderungen begrüßen, auch in späten Entwicklungsphasen.
3. Regelmäßige Arbeitsprodukte innerhalb weniger Wochen oder Monate liefern – je kürzer die Zeitspanne, desto besser.
4. Business und Entwickler arbeiten täglich eng zusammen
5. Das Projekt um motivierte Personen herum aufbauen, die das benötigte Umfeld, die Unterstützung und das Vertrauen bekommen.
6. Übermittelung und Austausch von Informationen durch persönliche Kommunikation.
7. Funktionierende Arbeitsprodukte sind das wichtigste Maß für den Fortschritt.
8. Einhalten eines konstanten Tempos.
9. Kontinuierlich auf technische Exzellenz achten.
10. Einfachheit ist essenziell.
11. Teams sind selbstorganisiert.
12. Teams prüfen in regelmäßigen Abständen, wie sie besser werden können und passen ihr Verhalten entsprechend an.

Definition und Bedeutung von „Agile Transformationen“
Der Begriff „Agile Transformation“ beschreibt den Weg von einer klassischen Organisation in eine agile Organisation, d.h. eine Organisation, die bei der Produktentwicklung und Leistungserstellung eine ganze Reihe agiler Prinzipien befolgt, um in der VUCA-Welt zu bestehen. Die agile Transformation ist ein Change Prozess, den Unternehmen nicht von heute auf morgen durchlaufen. Denn um als Organisation wirklich agil zu arbeiten, braucht es weit mehr als nur Methodenkompetenz und kürzere Planungszyklen. Viel entscheidender sind die Rahmenbedingungen, unter denen Wertschöpfung im Unternehmen stattfindet. Sie bestimmen, welches Verhalten wann opportun ist, welche Ansprüche die Organisation an ihre Mitarbeiter hat und welche Grenzen nicht überschritten werden dürfen.

Warum scheitern agile Transformationen?
Häufig sind es eben jene Rahmenbedingungen, die zum kritischen Erfolgsfaktor werden und an denen viele agile Transformationen scheitern. Strukturelemente wie Reporting- und Freigabeprozesse, Steuerungs- und Planungsapparate oder interne Leistungsanreize und -bewertungen können agile Wertschöpfung entweder behindern oder erst wirklich möglich machen. Sie sind der größte Hebel, um die Verschmelzung aus der Wertschöpfung sowie den Werten und Prinzipien einer Organisation gezielt aufzubrechen und neu zu verknüpfen. Um zu verstehen, wie das gelingen kann, steht eine grundlegende Erkenntnis am Anfang:

Im Kern einer agilen Transformation stehen nicht etwa Methoden oder Frameworks sondern zu aller erst Werte und Prinzipien, die die Zusammenarbeit regeln.

Denn: jede einzelne der bekannten, vielbeworbenen agilen Methoden entstand durch die konsequente Anwendung dieser Werte und Prinzipien auf einen bestimmten Geschäftsfall – sei es SCRUM für die Projektarbeit, Kanban für den Servicebereich, Lean Startup zum Testen neuer Geschäftsideen. Visualisierungs- und Schätztechniken wie Burn-Down-Charts oder Planning-Poker folgten.

Leider fokussieren agile Transformationen zu häufig auf eben diese Methoden und Techniken statt bei den Werten und Prinzipien anzusetzen. Jede Methode – und sei sie noch so angesagt – kann jedoch nur dann erfolgreich von einer Organisation angewandt werden, wenn sie den gleichen agilen Werten und Prinzipien folgt, auf denen die Methode beruht. Tut sie das nicht, wird die Anwendung nicht nur wirkungslos bleiben, sondern im schlimmsten Fall Schaden anrichten.Die handlungsleitenden Werte und Prinzipien einer Organisation wiederum sind festgeschrieben in ihrer Kultur, die mit unsichtbarer Hand das Verhalten bestimmt und Entscheidungen lenkt. Spricht man von nachhaltiger agiler Transformation, meint man somit automatisch immer auch eine kulturelle Transformation. Am Beginn von Agilität stehen also nicht Post-Its, Squads, Sprints, und Hackathons, sondern Werte und Prinzipien sowie ein kritischer Blick auf die eigene Kultur.

Schritt für Schritt zur agilen Organisation Kultur ist das Gedächtnis der Organisation.

Sie ist ihr Immunsystem, dass durch Replikation dessen, was in der Vergangenheit erfolgreich war, das Überleben der Organisation in der Zukunft zu sichern versucht. Kultur spiegelt sich in der Organisation wider: in Prozessen, Organigrammen und Regeln, die sich über Jahrzehnte als hilfreich herauskristallisiert haben. Für die nachhaltige Veränderung der Kultur einer Organisation hilft es nicht allein, neue Werte auszurufen und die Flure mit Postern zu tapezieren – genau wie es wenig hilft, in einem Konzert mit schlechter Stimmung per Teleprompter das Publikum zu authentischer Begeisterung zu bewegen. Selbst, wenn auch der letzte Mitarbeiter von der Wirksamkeit agiler Werte und Prinzipien überzeugt ist, wirken die Prozesse und Strukturen der Organisation oft wie eine Lehmschicht. Nur durch gezieltes Hinterfragen von Prozessen, Entscheidungsregeln, Organigrammen, etc. können die bisherigen Rahmenbedingungen für Zusammenarbeit in kleinen Iterationen analysiert, gezielt verändert, und die Beweglichkeit der Organisation erhöht werden. Jede Iteration ermöglicht so, neue Erfahrungen zu sammeln, die in das kulturelle Gedächtnis eingehen und zu einer nachhaltigen Veränderung führen.

1. Muster erkennen
Eine Iteration beginnt zunächst mit der Frage nach dem Wertschöpfungsauftrag und wo die aktuelle Organisation diesen behindert. Im ersten Schritt beobachten wir hierfür die Zusammenarbeit, um kritische Muster zu erkennen und so Ansatzpunkte zu identifizieren. Bildlich lässt sich das anhand einer Schaukel verdeutlichen: Um ein bereits schaukelndes Kind mit der gewünschten Wirkung zu beschleunigen oder zu verlangsamen, muss zunächst beobachtet werden, in welchem Muster die Schaukel schwingt. Erst dann kann der Schubser an der richtigen Stelle und zum richtigen Zeitpunkt erfolgen, um den Schwung wie gewünscht zu verstärken oder zu reduzieren. Auf die gleiche Weise beobachten und analysieren wir im ersten Schritt die bestehende Organisation und ihre Muster. Beispiel: Die Personalabteilung eines Kunden hat zwei Wertschöpfungsaufträge. Zum einen ist sie für administrative Aufgaben wie Verträge, Zeugnisse, den Onboarding-Prozess, etc. zuständig. Zum anderen sollen individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen konzipiert werden. Mit Letzterem sind die internen Kunden in der Vergangenheit immer wieder unzufrieden gewesen. Die Mitarbeiter der Abteilung sind es gewohnt, Entscheidungen ab einer entsprechenden Tragweite ihrer formalen Führungskraft zu überlassen. Bei unserer Beobachtung fällt auf, dass die Führungskraft auf Grund ihrer formalen Entscheidungshoheit neben dem eigentlichen Kunden zu einem starken zweiten Referenzpunkt in der täglichen Arbeit der Mitarbeiter geworden ist.

2. Hypothese bilden
Im nächsten Schritt setzen wir das erkannte Muster in Bezug zum Wertschöpfungsauftrag und stellen eine Hypothese darüber auf, welchen Einfluss die Organisation auf die Wertschöpfung hat. Wir suchen nach einem Grund, warum die Arbeit nicht wie vorgesehen gelingt. In unserem Beispiel erkennen wir, dass die Mitarbeiter Personalentwicklungskonzepte entwickeln, die vor allem der Vorstellung der Führungskraft entsprechen. Der Kundenfokus tritt dadurch in den Hintergrund und die Wertschöpfung der Konzepte leidet. Wir stellen die Hypothese auf, dass dieser Teil der Wertschöpfung ohne formale Machtstrukturen kundenzentrierter stattfinden und so bessere Ergebnisse produzieren würde.

 

3. Muster brechen
Die Hypothese zu Grunde legend, suchen wir gemeinsam nach einem geeigneten Hebel, um das wiederkehrende Muster zu durchbrechen. Es geht um eine organisatorische Intervention, eine Art Experiment, mit dem für einen vorher definierten Zeitraum neues ausprobiert und andere Erfahrungen gesammelt werden. Nur so können sich Denkweisen und Überzeugungen ändern – mit direkten Auswirkungen auf die zu Grunde liegende Kultur. Es braucht gezielte Irritationen der bestehenden Organisation, um eine nachhaltige Veränderung zu ermöglichen. In unserem Beispiel irritieren wir die bestehende Organisation der Abteilung, indem wir für den Zeitraum der nächsten Konzeption eines Personalentwicklungskonzepts – von der Auftragsklärung bis zur Fertigstellung – den Einfluss der Führungskraft nahezu vollständig eliminieren. Wir limitieren Reporting, übertragen dem Team die volle Budgetverantwortung und lassen sie jegliche Entscheidungenalleine treffen, ohne Interventionsmöglichkeiten der Führungskraft. Deren einzige Aufgabe ist es, den dafür nötigen Schutzraum zu schaffen. Sowohl Team wie auch die Führungskraft werden von uns entlang des Piloten begleitet, um Rückfälle in alte Verhaltensmuster zu vermeiden.

4. Ergebnisse bewerten
Nach Abschluss des Experiments wird überprüft, welche Veränderungen sich ergeben. Hatte der Hebel die gewünschte Wirkung? Was von dem Ausprobierten behalten wir, was muss noch einmal überdacht oder angepasst werden? Könnte das auch ein Hebel für andere Bereiche sein? Oder müssen wir doch etwas ganz anderes austesten? In unserem Beispiel hat es funktioniert. Trotz anfänglicher Unsicherheiten berichtet das Team von einer wirkungsvollen und effektiven Zusammenarbeit, bei der sie sich eigenverantwortlich organisiert und ausschließlich auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden fokussiert haben. Das Ergebnis ist ein Produkt, das die Kunden begeistert und einen echten Mehrwert liefert. Wichtig: Es gibt keine Blaupausen und auch keine Best Practices für agile Transformationen. Das erfolgreiche Experiment zeigt nur, dass der identifizierte Hebel in diesem speziellen Umfeld mit diesem speziellen Team funktioniert hat. Die Übertragbarkeit auf andere Teams und Bereiche erfordert immer zunächst eine eigene Hypothese und ein neues Experiment – auch wenn bereits gesammelte Erfahrungen den Beobachtungsprozess beschleunigen und die Treffsicherheit in der Hypothesenbildung häufig entscheidend erhöhen.

Mit dem Transformation Loop zu einer agilen Organisation

Wie das Beispiel unseres Kunden zeigt, stellen Veränderungen Organisationen vor komplexe Herausforderungen und es benötigt ein durchdachtes Vorgehen, dieser Herausforderung zu begegnen. Eine Organisation auf eine agile Organisation umzustellen, bedeutet demnach Ungewissheit und muss ganzheitlich erfolgen, um die volle Wirkung zu erzeugen. Unser iteratives Vorgehen, basierend auf Experimenten, ermöglicht eine inkrementelle Verbesserung. Nichtsdestotrotz benötigen wir ein strukturiertes Vorgehen, um den Überblick zu behalten und Erfolge zu erkennen. Die folgende sowohl strukturierte als auch iterative Vorgehensweise ermöglicht genau dies und ist in der Lage, auf sich entwickelnde Transformationsbedingungen zu reagieren: Der Agile Transformation Loop. Der Agile Transformation Loop beschreibt ein Vorgehen in Anlehnung an Scrum, angereichert mit Aspekten aus unserer langjährigen Change Management Erfahrung. Dieses Vorgehen setzt sich aus aufeinander aufbauenden Phasen zusammen und basiert auf einem kontinuierlichen Lern- und Entwicklungsprozess, die der Iteration „Muster erkennen – Hypothesen bilden – Muster brechen – Ergebnisse bewerten“ einen strukturierten Rahmen gibt.

Vorbereitung des agilen Transformationsvorgehens

Um die agile Transformation initial anzustoßen, benötigt es strukturelle Vorarbeit. Die Basis hierfür bilden zunächst die Schritte „Muster erkennen und Hypothesen bilden“, um die bestehende Organisation und ihre Muster zu analysieren. Diese Muster werden in Relation zum Wertschöpfungsauftrag gesetzt, sodass wir Hypothesen ableiten können, die wiederum den Grundstein für den sogenannten Transformation Backlog legen. Den Transformation Backlog kann man sich wie eine richtungsweisende Liste anzugehender Punkte auf dem Weg zu einer agilen Transformation vorstellen. Darüber hinaus benötigt es natürlich ein Team, welches die agile Transformation im Unternehmen treibt. Wir setzen dabei auf ein Transformation Team, bestehend aus unterschiedlichen Rollen. Der Main Sponsor fungiert als der Transformation Owner, die Stimme des Kunden „Organisation“, und ist insgesamt verantwortlich für die Transformation. Unterstützt wird dieser insbesondere vom Transformation Master, der das Team und indirekt das Transformationsvorhaben prozessual begleitet. Gemeinsam stehen sie dem Transformation Core Team unterstützend bei der Umsetzung der verschiedenen Schritte auf dem Weg zu einer agilen Organisation zur Seite. Des Weiteren basiert das Transformationsvorgehen auf Sprints, dessen Dauer vorab geklärt werden muss. Erfahrungsgemäß macht eine Iteration von 4 Wochen Sinn.

Unser Beratungsansatz: Mehr Agilität durch Vernetzung und Institutionalisierung

Typischerweise setzen unsere Beratungsprojekte in einem konkreten Bereich eines Unternehmens an. Beste Voraussetzungen, den Bereich agiler zu machen, sind dann gegeben, wenn die Beauftragung und die Motivation für die Veränderung von der bereichsverantwortlichen Führungskraft selbst kommen. Durch Coaching und operativen Support befähigen wir die Führungskräfte des Bereichs, eine agile Organisation wirksam von innen nach außen aufzubauen und Kulturveränderungen nachhaltig zu implementieren. Außerdem bringen wir umfassendes Know-how bei der Identifizierung von Wertschöpfungshebeln mit und befähigen Führungskräfte, die Veränderung der Kultur Schritt für Schritt selbständig weiter voranzutreiben.

Wie kann aus einer bereichsbezogenen, agilen Transformation eine flächendeckende Transformation entstehen, die dazu führt, dass das gesamte Unternehmen auch im Kern agil wird?

Je mehr Keimzellen der agilen Organisation im Unternehmen gesät werden und miteinander vernetzt sind, desto mehr Erfahrungen können geteilt, Lessons Learned ausgetauscht, sowie gemeinsame Muster – gewünschte und unerwünschte – erkannt werden. Mit unserer langjährigen Erfahrung im nachhaltigen Change Management bringen wir die notwendige Kompetenz mit, entsprechende Dynamiken zu fördern und selbstverstärkend Wirkung zu entfalten.

Viele einzelne agile Transformationen und der offene Austausch darüber führen dazu, dass nach und nach die „Hidden Rules“ und „Organisational Patterns“ offengelegt werden und eine agile Organisation institutionalisiert wird. Die Kultur des Unternehmens wird dabei nicht auf den Kopf gestellt. Erfahrungsgemäß bleiben viele „Hidden Rules“ und „Organisational Patterns“ stabil, während zentrale Regeln und Organisationsstrukturen, die dem Wandel sowie der Wertschöpfung im Weg stehen, gezielt ersetzt werden. Denn: Agile Transformation darf niemals zum Selbstzweck werden.

Zu aller erst muss immer die Frage nach dem Wertschöpfungsauftrag stehen und welche Strukturen und Rahmenbedingungen diesen aktuell behindern. Echte Wertschöpfung hat für uns daher in jedem Projekt oberste Priorität. Denn am Ende zählt nicht, wie viele Post-Its an der Wand kleben und wie viele Sprints man gelaufen ist, sondern ob der Kunde für das Produkt oder den Service zahlt. Wir sind überzeugt, dass gut organisierte Wertschöpfung, die echte Kundenbedürfnisse befriedigt, nicht nur nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg bringt, sondern auch den Mitarbeitern ein Gefühl von Zufriedenheit gibt, sie stolz macht und inspiriert. Dafür stehen wir.

Genau aus diesem Grund haben wir keine Blaupause für „die agile Organisation“. Was wir Ihnen aber bieten können, ist ein erprobtes Vorgehen, wie eine agile Transformation erfolgreich angegangen werden kann. Unsere Erfahrungen sind äußerst positiv. Ob als Coach, Berater, Trainer, Mitdenker oder Co-Pilot: Wir finden gemeinsam heraus, was es braucht und haben dafür jede Menge Werkzeug im Gepäck.

Moderne Führungskräfte schaffen eine Umgebung, in der genau diese innovative Energie fließen kann – damit innovative Ideen innerhalb des eigenen Unternehmens entstehen können – durch Empowerment der Mitarbeiter, Förderung einer Ausprobier- und Lernkultur und aktiver Weiterentwicklung des eigenen Führungsteams.

Nichts geht ohne Mindset

Lebenslanges Lernen und Flexibilität sind das Paradies für neugierige Menschen, die sich nicht am Anfang ihres Berufslebens festlegen möchten. Was ist aber mit denjenigen, die jahrelang in Systemen aufgewachsen sind, die es belohnt haben, wenn man feste Kompetenzlevel erfüllt? Die diejenigen befördert haben, die perfekt in eine Schablone gepasst haben? Oder zumindest diejenigen, die erfolgreich so getan haben, als ob? Woher nehme ich als Führungskraft meine Daseinsberechtigung, wenn ich nicht mehr weiß, als meine Mitarbeiter?

Die Veränderung hin zu einer agilen Unternehmensstruktur stellt insbesondere Führungskräfte vor große Herausforderungen – auch deshalb, weil agile Methoden meistens gar keine expliziten Führungsrollen vorsehen. Es erfordert ein starkes Selbst­bewusstsein, sich auf diese Veränderung einzulassen – und entsprechendes Change Management. Deshalb ist es unverzichtbar, die Führungskräfte auch in diesen Themen zu fördern und nicht einfach zu versuchen, ihnen einen neuen Führungsstil „beizubringen“.

Was verändert sich für die Führungskraft und wie holt sie die Mitarbeitenden richtig ab?

Häufig wird bei agilen Transformationen das Change Management außen vor gelassen. Zu klar scheint der Need for Change – wer will schon so führen wie die Großfabrikanten des 19.

Jahrhunderts? Zudem klingt agiles Arbeiten nach einer Menge Spaß – Planning Poker, Fuck-Up-Nights und Hackathons werden begleitet von moderner Bürogestaltung und flexiblem Arbeiten. Ist das nicht der Change, auf den wir alle jahrelang gewartet haben? Wozu braucht man da Change Management? Anders gefragt: Wenn es so einfach ist, warum scheitern dann so viele agile Transformationen?

Auch Führungskräfte durchlaufen die bekannte Change Kurve und reagieren mit Verunsicherung auf Veränderungen. Bringe ich die notwendigen Fähigkeiten mit? Was ist mit meinem Verantwortungsbereich, muss ich Kompetenzen abgeben? Wie sieht meine zukünftige Rolle als Führungskraft aus? Werden mich meine Mitarbeiter weiterhin respektieren? Führungskräfte reagieren auf Veränderungen genauso mit Schock und Trauer, wie andere Mitarbeiter auch.

Bisherige Skillprofile boten einen klaren Rahmen, welche Fähigkeiten man für welche Tätigkeiten mitbringen musste. Diese Sicherheit fällt nun weg, bietet aber auch die Chance, sich endlich auf die eigenen Stärken konzentrieren zu können, statt sich in fixe Schablonen zu pressen. Dazu muss man jedoch wissen, wer man ist, was man kann, aber auch wer man nicht ist und was man nicht kann. Zu den eigenen Stärken und Schwächen zu stehen, ist in vielen Organisationen eine komplett neue Verhaltensweise, die stark verunsichern kann. Wie viel Schwäche ist erlaubt, ab wann verstößt man gegen die Regeln des Systems, in dem man ja immer noch arbeitet?

Erst wenn Führungskräfte diesen Change für sich selbst gemeistert haben, können sie ihre Mitarbeiter durch die Veränderung begleiten und authentisch erklären, was mit vermeintlichen Buzzwords wie „fail fast“ gemeint ist. Um sich auf die Veränderung einzulassen, müssen sie ihren eigenen Führungskräften vertrauen können. Es reicht nicht, nur auf den unteren Managementebenen ein neues Führungsverständnis zu fordern und zu erlauben.

Hierfür ist es unter anderem notwendig, dass das Top Management eine gemeinsame Change Story vertritt – und wirklich hinter dieser steht. Lippenbekenntnisse werden schnell durchschaut. Jedes Mitglied des Top Managements muss glaubhaft erklären können, warum ein neuer Führungsstil notwendig ist, welche Vorteile dieser bringt, was das für die Organisa­tion genau bedeutet und wie die Organisation zum Ziel gelangt.

1. Was bedeutet „fail fast, fail cheap“ bei uns?

2. Was verstehen wir unter Innovationen?

3. Wie viel Zeit nehmen wir uns für Führung?

4. Wie und wie oft geben wir uns Feedback?

5. Wie gehen wir mit den individuellen Stärken-/ Schwächenprofilen von Mitarbeitern um?

6. Wer darf was selbst entscheiden? Wer wird befördert und warum?

8. Welche Karrierepfade bieten wir unseren Mitarbeitern an?

9. Was ist das, dieses agile Führung?

Selbstverständlich reicht es nicht, nur ein gemeinsames Verständnis zu haben – die jeweilige Führungskraft – auch im oberen Management – muss als gutes Beispiel vorangehen, das neue Führungsverhalten aktiv anwenden und sich regelmäßig Feedback zu ihrem Führungsstil geben lassen.

Der Weg zu einer agilen Organisation wird so zu einer spannenden Reise für alle Beteiligten, die eine Menge Chancen bietet.

Der Begriff OKR steht für „Objectives and Key Results“. OKR ist eine Methode, die eine Verbindung zwischen Strategie und day-to-day Business herstellt. Sie setzt sich primär aus den drei Kernelementen Messbarkeit, Flexibilität und Transparenz zusammen. OKRs sind jedoch keine Führungsmethode. 

Messbarkeit

Die Objectives beschreiben die angestrebten Unternehmensziele. Die Key Results ermöglichen es, jedes Objective messbar zu machen. Sie beschreiben, wie ein Objective erreicht werden soll.

Flexibilität

Objectives und Key Results werden typischerweise quartalsweise formuliert. Dadurch legen Unternehmen mehrmals im Jahr ihren Fokus fest und können sich so in kürzeren Abständen an veränderte Rahmenbedingungen anpassen.

Transparenz

Die Objectives und Key Results des Unternehmens sind für alle Führungskräfte und Mitarbeiter einsehbar. Die OKRs von jedem Team und jedem einzelnen Mitarbeiter werden dann mit denen des Unternehmens verbunden. Zum Schluss herrscht Klarheit darüber wer mit seinen Zielen an welcher Stelle zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.

Wer hat sich OKR ausgedacht? Der Begriff OKR wird eng mit dem Silicon Valley und den Erfolgsgeschichten von Google, Facebook, LinkedIn und Dropbox in Verbindung gebracht. Der Ansatz ist jedoch älter als die meisten dieser Unternehmen. Ursprünglich wurde das Framework in den Siebziger Jahren bei Intel das erste Mal als erweitertes Management by Objectives (MbO) Konzept von Intel CEO Andy Grove angewendet. Grove wollte durch seine Weiterentwicklung von MbO sicherstellen, dass bei Intel der Fokus auf den wichtigsten Zielen liegt. John Doerr brachte das Framework von Intel dann 1999 in seiner Position als Investor zu Google. Die Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin übernahmen das Framework nicht 1:1, sondern erweiterten es noch einmal um einen weiteren Grundstein: Die Messbarkeit des Fortschritts (Progress).

Warum sind OKRs wichtig?

Die Unternehmensvision ist typischerweise ein kurzer, prägnanter Satz, der beschreibt, wohin die Reise geht. Für viele Mitarbeiter – und selbst Führungskräfte – ist sie aber ziemlich vage. Das OKR-Framework bietet Unternehmen die Möglichkeit, die Vision zu konkretisieren und für alle Mitarbeiter verständlicher zu machen. Das schafft Transparenz, was sich hinter der Vision verbirgt und welche Ziele und Aufgaben sich daraus ergeben. Es beantwortet außerdem die Frage, wie jeder Mitarbeiter einen Mehrwert für das Unternehmen liefern kann.

Der Purpose beschreibt warum wir morgens aufstehen und tun was wir tun. Die Vision sagt uns, wohin wir wollen. Objectives beschreiben die qualitativen Ziele – also, was wir im Detail erreichen wollen. Die Key Results quantifizieren die jeweiligen Objectives. Sie sind Erfolgstreiber, machen den Fortschritt messbar und beschreiben, wie wir unsere Ziele erreichen wollen.

OKRs fördern das agile Mindset

Die Kultur jedes Unternehmens lässt sich durch drei Schichten beschreiben: Die oberste Schicht (Verhaltenskultur) beschreibt die nach außen sichtbaren Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Die mittlere Schicht (Wertekultur) enthält die kollektiven Werte und Normen im Unternehmen, die zu den gelebten Verhaltensweisen führen. Die unterste Schicht (Organisationsstruktur) ergibt sich durch die vorhandenen Prozesse, Organigramme und Regeln im Unternehmen.

Veränderungen wirken von der unteren Schicht nach oben. Das bedeutet: Um die Wertekultur und letztendlich die Verhaltenskultur eines ganzen Unternehmens positiv zu beeinflussen, muss die Organisationsstruktur verändert werden. Das OKR-Framework zur Mitarbeiterführung hat hierbei einen großen Vorteil im Vergleich zu anderen agilen Methoden wie SCRUM oder Design Thinking: es setzt auf der Organisationsebene an und nimmt dadurch Einfluss auf das Werteverständnis aller Mitarbeiter. Durch die Veränderungen der Organisationsstruktur können agile Werte wie Vertrauen, Selbstorganisation, Transparenz und Ansätze wie Minimal Viable Product (MVP) in der Wertekultur des Unternehmens verankert werden. OKRs helfen dadurch, agile Arbeitsweisen wie SCRUM nachhaltig zu etablieren: SCRUM Teams können uneingeschränkt der Methode folgen und müssen ihr neues Werteverständnis nicht tagtäglich aufs Neue rechtfertigen. Denn die höheren Hierarchieebenen und benachbarten Abteilungen arbeiten nun nach den gleichen agilen Grundprinzipien.

Unsere OKR Leistungen: Wie wir Sie unterstützen

OKRs bilden das Fundament für die Etablierung agiler Werte in der gesamten Unternehmenskultur.

OKRs verändern Werte des Unternehmens und die Denkweisen der Mitarbeiter, und diesen Change gilt es professionell zu begleiten. Wir unterstützen Unternehmen in allen strategischen und operativen Schritten bei der Implementierung des OKR-Frameworks – von der Analyse des Status Quo bis zur Begleitung der ersten OKR Zyklen. Unser Schwerpunkt liegt darauf, die Mitarbeiter mit dem OKR-Framework vertraut zu machen und dafür zu begeistern, damit agile Denkstrukturen nachhaltig in den Arbeitsalltag integriert werden können und Teil der Kultur werden. Durch unser Change Know-how stellen wir sicher, dass die OKR-Philosophie von den beteiligten Mitarbeitern positiv aufgenommen und gelebt wird.