Die neue Formel
für erfolgreiche Veränderungsprojekte
Menschen und Organisationen verändern sich ungern, trotz anderslautender Behauptungen. Oft ist vom „inneren Schweinehund“ die Rede, der überwunden werden muss. Oder die Verantwortlichen in Unternehmen sagen: „Wir sind eben ein Tanker und kein Schnellboot.“ Diese Aussagen signalisieren Widerstand, was jedoch ganz normal ist. Denn Widerstand gehört quasi per Definition zum Change Management dazu. Wir dürfen nicht nur – wir müssen in Veränderungen mit ihm rechnen. Die gute Nachricht ist: Widerstand ist etwas wertvolles – er treibt uns voran. Er zwingt Menschen und Unternehmen, sorgfältig abzuwägen, ob eine Veränderung lohnenswert ist. Auch die Hirnforschung zeigt, dass Widerstand dabei hilft, bewährte Erfolgsmuster zu schützen und nur unter bestimmten Bedingungen zu ändern. Diese Muster haben unser Überleben gesichert – wir haben also vieles richtig gemacht. Widerstand fördert somit nur sinnvolle Veränderungen und stärkt unsere Resilienz.
Widerstand aus Sicht
der Hirnforschung:
“Wir werfen Altbewährtes nicht einfach über Bord für etwas, von dem wir noch gar nicht wissen, ob es erfolgreich ist. Nur unter bestimmten Bedingungen ändern wir Erfolgsmuster, ansonsten schützen wir sie.”
Widerstand aus Sicht
von Unternehmen:
“Unsere Organisationsstrukturen, Systeme, Strategien, Werte und Verhaltensweisen haben uns groß und erfolgreich gemacht. Mit guten Absichten werden wir sie schützen und nur unter bestimmten Bedingungen ändern.”
Die entscheidende Frage
des Change Management:
“Was brauchen Menschen in Unternehmen, um den Widerstand zu überwinden und sich auf etwas Neues einzulassen? Was gilt es zu beachten, wenn Organisationen vormals bewährte Erfolgsmuster verändern wollen oder sogar müssen?”
Neue Formel für Change
Unsere „Neue Formel für Change“ beantwortet diese Frage. Nur, wenn die vier Variablen “Sicherheit”, “Fokus”, “Ziele” und “Erfolge” in ausreichendem Maß vorhanden sind, können Widerstände überwunden werden. Dann gelingen auch herausfordernde Veränderungen.
Unsere neue Formel für Change zeigt, was es zu beachten gilt, wenn Organisationen den Widerstand überwinden wollen.
Anne Babilon-Teubenbacher
Partner bei CPC
Erfolgsfaktor 1: Sicherheit in Veränderungen
S steht für Sicherheit – als Abwesenheit von Angst. Menschen unter Stress können nicht lernen, denn das Stresshormon Cortisol hemmt nachweislich die Lernfähigkeit des Gehirns. Das gilt auch für Organisationen: Gestresste Unternehmen lernen nicht. Wenn ständiges Überleben im Vordergrund steht, können Menschen keine neuen Verhaltensweisen ausprägen. Das widerspricht der verbreiteten Management-These, man müsse Mitarbeitende nur genügend unter Druck setzen, damit sie sich verändern.
Tatsächlich ist es umgekehrt: Sicherheit zu schaffen ist die zentrale Aufgabe von Führungskräften. Nur in einem Umfeld, das psychologische Sicherheit bietet, sind Menschen bereit, sich zu verändern. Viele Führungskräfte entgegnen: „Das funktioniert nicht. Ohne Druck sinkt die Teamleistung.“ Doch Menschen haben ihr Leben lang gelernt, mit Druck umzugehen. Richtig dosiert, kann Druck sogar ein positiver Anreiz zur Veränderung sein. Kritisch wird es, wenn der Druck so groß wird, dass Angst entsteht. In diesem Moment schaltet das Gehirn in den Überlebensmodus, setzt Cortisol frei und blockiert so jegliches Lernen.
Das Tückische an der Angst ist, dass sie ganz individuell ist und keinen Regeln folgt. Führungskräfte müssen sensibel auf die individuelle Situation jedes Teammitglieds eingehen. Nur so können sie das gesamte Team und schließlich die gesamte Organisation gut durch die Veränderung begleiten. Sicherheit ist daher eine unverzichtbare Voraussetzung für wirksames Change Management.
Tatsächlich ist es umgekehrt: Sicherheit zu schaffen ist die zentrale Aufgabe von Führungskräften. Nur in einem Umfeld, das psychologische Sicherheit bietet, sind Menschen bereit, sich zu verändern. Viele Führungskräfte entgegnen: „Das funktioniert nicht. Ohne Druck sinkt die Teamleistung.“ Doch Menschen haben ihr Leben lang gelernt, mit Druck umzugehen. Richtig dosiert, kann Druck sogar ein positiver Anreiz zur Veränderung sein. Kritisch wird es, wenn der Druck so groß wird, dass Angst entsteht. In diesem Moment schaltet das Gehirn in den Überlebensmodus, setzt Cortisol frei und blockiert so jegliches Lernen.
Das Tückische an der Angst ist, dass sie ganz individuell ist und keinen Regeln folgt. Führungskräfte müssen sensibel auf die individuelle Situation jedes Teammitglieds eingehen. Nur so können sie das gesamte Team und schließlich die gesamte Organisation gut durch die Veränderung begleiten. Sicherheit ist daher eine unverzichtbare Voraussetzung für wirksames Change Management.
Typische Beispiel und Erfahrungen aus der Praxis:
In einem großen Reorganisationsprojekt eines DAX40-Unternehmens sorgen sich viele Führungskräfte ernsthaft um ihren Arbeitsplatz. Die fehlende Sicherheit hemmt ihre Lern- und Veränderungsfähigkeit erheblich. Gleichzeitig sollen sie ihre Teams durch den Change-Prozess begleiten – eine nahezu unmögliche Aufgabe.
Die Führungskräfte eines Konzerns sollen eine neue Verkaufsmethode einführen, doch die Mitarbeitenden reagieren unterschiedlich. Einige sind begeistert, die Mehrheit jedoch ablehnend oder zynisch. Dennoch bleiben die Führungskräfte hartnäckig, motivieren zum Ausprobieren der neuen Ansätze und ermutigen zu Fehlern – was den Mitarbeitenden Sicherheit vermittelt.
In einem großen Change-Projekt nutzt das Management kriegerische Sprache wie „Es wird Opfer geben“, „Wir müssen diese Schlacht gewinnen“ und ist verwundert über das Desinteresse der Menschen. Erst als sie die Angst-Sprache ablegen und kommunikativ Sicherheit vermitteln, Spannung aufbauen und motivieren, gewinnen sie die Mitarbeitenden.
Ein Dax-Konzern bindet zahlreiche Mitarbeitende mit Hilfe der sogenannten „Organisationswerkstatt“ in die Veränderung ein. In der eintägigen Praxiswerkstatt erproben sie neue Prozesse und Rollen anhand typischer Geschäftsvorfälle. So werden Vorteile greifbar und Nachteile offen diskutiert, was Sicherheit für alle Beteiligten schafft.
Menschen brauchen Sicherheit, damit sie lernen können.
Michael Kempf
Partner bei CPC
Erfolgsfaktor 2: Fokus auf das Change Projekt
Change Management kann nicht beiläufig und oberflächlich nebenher erfolgen. Erfolgreiche Veränderungen erfordern unbedingte Fokussierung. Wenn Organisationen beispielsweise ihre Art der Zusammenarbeit transformieren möchten, aber keinen klaren Fokus darauf setzen, bleibt alles beim Alten. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich unter diesen Bedingungen etwas ändert, tendiert gegen Null. Was ist also nötig? Unternehmen brauchen einen maximalen Fokus auf den Wandel. Doch wer verleiht einem Unternehmen diesen Fokus?
Zunächst sind es die Vorstände und Sponsoren, die den Fokus der Organisation auf ein bestimmtes Thema lenken. Ihre aktive Beteiligung am Change Prozess sowie ihre sichtbare Präsenz bei Informationsveranstaltungen signalisiert den Mitarbeitenden unmissverständlich: Das Thema ist wichtig. In diesem Zusammenhang sprechen wir von der „Guiding Coalition“, die den Wandel aktiv vorantreibt und ins Zentrum der Aufmerksamkeit rückt. Wesentlich dabei ist, dass Vorstände und Sponsoren kontinuierlich eingebunden bleiben, den Fortschritt des Change-Prozesses begleiten und regelmäßig nachdrücklich Dinge einfordern.
Zunächst sind es die Vorstände und Sponsoren, die den Fokus der Organisation auf ein bestimmtes Thema lenken. Ihre aktive Beteiligung am Change Prozess sowie ihre sichtbare Präsenz bei Informationsveranstaltungen signalisiert den Mitarbeitenden unmissverständlich: Das Thema ist wichtig. In diesem Zusammenhang sprechen wir von der „Guiding Coalition“, die den Wandel aktiv vorantreibt und ins Zentrum der Aufmerksamkeit rückt. Wesentlich dabei ist, dass Vorstände und Sponsoren kontinuierlich eingebunden bleiben, den Fortschritt des Change-Prozesses begleiten und regelmäßig nachdrücklich Dinge einfordern.
Auch die Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, den notwendigen Fokus auf Veränderungen zu lenken. Denn nur wenn sie selbst die Priorität des Wandels klar erkennen und vorleben, werden ihre Teams die Bedeutung des Themas verstehen und entsprechend handeln.
Ein ernsthaftes Hindernis für erfolgreiche Veränderungsprozesse liegt jedoch darin, dass der Fokus sowohl auf Vorstandsebene als auch bei den Führungskräften oft wandert. Organisationen geraten häufig in die Falle, zu früh nachzulassen und sich gleichzeitig zu vielen Themen zu widmen. Wie wahrscheinlich ist es, dass eine Veränderung erfolgreich bis zum Ende durchgeführt wird, wenn der Fokus verloren geht? Die Gefahr des Scheiterns ist erheblich. Daher ist es eine zentrale Aufgabe des Change Management, den Fokus und die Aufmerksamkeit bis zum Abschluss des Projekts konsequent aufrecht zu erhalten.
Ein ernsthaftes Hindernis für erfolgreiche Veränderungsprozesse liegt jedoch darin, dass der Fokus sowohl auf Vorstandsebene als auch bei den Führungskräften oft wandert. Organisationen geraten häufig in die Falle, zu früh nachzulassen und sich gleichzeitig zu vielen Themen zu widmen. Wie wahrscheinlich ist es, dass eine Veränderung erfolgreich bis zum Ende durchgeführt wird, wenn der Fokus verloren geht? Die Gefahr des Scheiterns ist erheblich. Daher ist es eine zentrale Aufgabe des Change Management, den Fokus und die Aufmerksamkeit bis zum Abschluss des Projekts konsequent aufrecht zu erhalten.
Change Teams "richtig" zusammenstellen
Ein wichtiges Signal des Vorstands, dass der Fokus auf das Change-Projekt gerichtet ist, liegt in der sorgfältigen Besetzung des Change-Teams. Erfolgreiche Veränderungen brauchen ein starkes Team aus Sponsoren, Führungskräften und Spezialisten, das den Wandel nicht nur unterstützt, sondern aktiv vorantreibt. Die Zusammensetzung dieses Teams sendet ein klares Zeichen an die gesamte Belegschaft, wie ernsthaft das Unternehmen den Change verfolgt und entscheidet somit über den Erfolg des Veränderungsprozesses.
Das gilt in besonderem Maße auch für die Auswahl der Projektleitung und der Change Multiplikatoren. Idealerweise besetzen die Sponsoren die Rolle der Projektleitung mit einem echten Champion, denn die Planung des Gesamtprojekts ist entscheidend für den Erfolg der Veränderung. Auch bei der Rekrutierung der Change Multiplikatoren sollte nicht das Kriterium „Wer hat gerade Kapazitäten?“ maßgeblich sein. Vielmehr signalisiert ein frühzeitig zusammengestelltes, engagiertes und hochkarätig besetztes Multiplikatoren-Team: „Dieser Wandel hat höchste Priorität.“
Das gilt in besonderem Maße auch für die Auswahl der Projektleitung und der Change Multiplikatoren. Idealerweise besetzen die Sponsoren die Rolle der Projektleitung mit einem echten Champion, denn die Planung des Gesamtprojekts ist entscheidend für den Erfolg der Veränderung. Auch bei der Rekrutierung der Change Multiplikatoren sollte nicht das Kriterium „Wer hat gerade Kapazitäten?“ maßgeblich sein. Vielmehr signalisiert ein frühzeitig zusammengestelltes, engagiertes und hochkarätig besetztes Multiplikatoren-Team: „Dieser Wandel hat höchste Priorität.“
Typische Beispiele und Erfahrungen aus der Praxis:
Eine führende deutsche Versicherung plant die umfassendste Transformation in ihrer langjährigen Geschichte. Das Change-Projekt wird in einer Phase initiiert, in der das Unternehmen floriert und die Mitarbeitenden über die nötige Energie verfügen. Das schafft ideale Voraussetzungen, um den Wandel erfolgreich voranzutreiben.
Ein Maschinenbau-Unternehmen steckt in der Krise und plant eine umfassende Change-Initiative, um die Organisation zu stabilisieren. Die Mitarbeitenden sind jedoch überlastet. Daher beschließt das Unternehmen, nicht nur das Change Management, sondern auch die Projektleitung und das Trainingsmanagement extern durch CPC zu besetzen.
Wenn Vorstände und Führungskräfte von Anfang bis Ende ihren Fokus auf das Change Projekt legen, gelingen Veränderungen.
Michael Babilon-Teubenbacher
Partner bei CPC
Erfolgsfaktor 3: Ziele der Transformation
Ziele sind wichtig, um den Fortschritt im Vergleich zur Ausgangssituation zu messen und festzustellen, was noch erreicht werden muss. Mitarbeitende benötigen klare, greifbare Zielsetzungen, die ihnen zeigen, wie weit sie gekommen sind und wie viele Schritte noch vor ihnen liegen. Wenn Ziele jedoch unklar oder unrealistisch sind, droht das Scheitern. Denn die Mitarbeitenden brauchen eine deutliche Rückmeldung, dass ihre Anstrengungen messbare Erfolge bringen und sich lohnen.
Außerdem müssen die Ziele sowohl den Menschen als auch der Organisation einen klaren Nutzen bieten und attraktiv sein. Denn der Wandel hat nur dann Erfolgschancen, wenn alle Mitarbeitenden überzeugt sind: „Das ist es wert – dafür engagiere ich mich, auch wenn es schwierig wird.“ Ziele, die sich allein auf Effizienzsteigerung oder die Zufriedenstellung von Aktionären konzentrieren, sprechen die Belegschaft in der Regel nicht an. Erfolgreiches Change Management erfordert die Definition von Zielen, die für alle Stakeholder ansprechend und lohnenswert sind.
Außerdem müssen die Ziele sowohl den Menschen als auch der Organisation einen klaren Nutzen bieten und attraktiv sein. Denn der Wandel hat nur dann Erfolgschancen, wenn alle Mitarbeitenden überzeugt sind: „Das ist es wert – dafür engagiere ich mich, auch wenn es schwierig wird.“ Ziele, die sich allein auf Effizienzsteigerung oder die Zufriedenstellung von Aktionären konzentrieren, sprechen die Belegschaft in der Regel nicht an. Erfolgreiches Change Management erfordert die Definition von Zielen, die für alle Stakeholder ansprechend und lohnenswert sind.
Zudem sollten Ziele in einer klaren und verständlichen Sprache formuliert werden, die alle Beteiligten anspricht, anstatt in reiner „Management-Sprache“. Nur so können sich die Mitarbeitenden mit der Veränderung identifizieren und konkrete Anknüpfungspunkte finden.
Verknüpfung der Transformationsziele mit den Unternehmenswerten
Menschen orientieren sich an Werten, und die Unternehmenswerte sind für viele Mitarbeitende attraktiv – sonst hätten sie sich für ein anderes Unternehmen entschieden. Daher ist es sinnvoll, die Transformationsziele eng mit den Werten der Organisation zu verknüpfen. Das schafft eine höhere Akzeptanz, selbst bei unangenehmen Veränderungen. Für diese anspruchsvolle Aufgabe benötigen Unternehmen die Unterstützung erfahrener Change-Spezialisten, die diese Transferarbeit sowie das methodische Handwerkszeug routiniert beherrschen.
Nicht zuletzt sollten Transformationsziele unmittelbar auf das Business einzahlen. Veränderungen allein aufgrund aktueller Trends anzustoßen, erachten wir als wenig sinnvoll. Jede Veränderung muss dem Unternehmen einen klar messbaren Mehrwert bieten. Veränderungsprojekte, die nicht eindeutig mit dem Geschäftserfolg verknüpft sind, werden in der Organisation keinen nachhaltigen Bestand haben und deshalb scheitern.
Nicht zuletzt sollten Transformationsziele unmittelbar auf das Business einzahlen. Veränderungen allein aufgrund aktueller Trends anzustoßen, erachten wir als wenig sinnvoll. Jede Veränderung muss dem Unternehmen einen klar messbaren Mehrwert bieten. Veränderungsprojekte, die nicht eindeutig mit dem Geschäftserfolg verknüpft sind, werden in der Organisation keinen nachhaltigen Bestand haben und deshalb scheitern.
Woran wir bei CPC glauben, sind Ziele, die unmittelbar auf das Business einzahlen.
Gunnar Schultze
Partner bei CPC
Erfolgsfaktor 4: Change Erfolge verdeutlichen
Welche Verhaltensweisen behalten wir bei? Die, die uns erfolgreich machen. Doch das Problem ist, dass die meisten Menschen lange brauchen, um neues Verhalten als Erfolgsmuster zu verinnerlichen. Bis dahin orientieren wir uns daran, ob sich etwas gut anfühlt – und genau darin liegt eine große Chance, aber auch eine Gefahr im Change Management: Veränderungen fühlen sich oft unangenehm an, was Widerstand erzeugt. Im Gegensatz dazu fühlt es sich für viele leichter an, einfach wie bisher weiterzumachen.
Damit sich Veränderungen für die Mitarbeitenden gut anfühlen, müssen wir gezielt nachhelfen: Führungskräfte spielen hierbei eine Schlüsselrolle, indem sie auf die Erfolge der neuen Verhaltensweisen hinweisen. Ihre Aufgabe ist es, die positiven Fortschritte sichtbar zu machen: „Schau, das war ein kleiner Schritt, aber wir haben ihn gemeinsam geschafft.“ So entwickeln die Mitarbeitenden allmählich ein Bewusstsein dafür, dass der Wandel erfolgreich ist – und sich gut anfühlt. Damit das erfolgreich gelingt, müssen Führungskräfte aktiv in den Change-Prozess eingebunden und mit gezielten Kommunikationsmaßnahmen unterstützt werden. Oft sind Veränderungen zu abstrakt formuliert, und die konkreten Auswirkungen auf Kultur und Arbeitsalltag bleiben unklar. Wenn Führungskräfte jedoch klare und präzise Informationen erhalten, können sie ihre Rolle als Betroffene und zugleich als Vorbilder im Wandel erfolgreich ausfüllen und ihre Teams sicher durch den Veränderungsprozess führen.
Damit sich Veränderungen für die Mitarbeitenden gut anfühlen, müssen wir gezielt nachhelfen: Führungskräfte spielen hierbei eine Schlüsselrolle, indem sie auf die Erfolge der neuen Verhaltensweisen hinweisen. Ihre Aufgabe ist es, die positiven Fortschritte sichtbar zu machen: „Schau, das war ein kleiner Schritt, aber wir haben ihn gemeinsam geschafft.“ So entwickeln die Mitarbeitenden allmählich ein Bewusstsein dafür, dass der Wandel erfolgreich ist – und sich gut anfühlt. Damit das erfolgreich gelingt, müssen Führungskräfte aktiv in den Change-Prozess eingebunden und mit gezielten Kommunikationsmaßnahmen unterstützt werden. Oft sind Veränderungen zu abstrakt formuliert, und die konkreten Auswirkungen auf Kultur und Arbeitsalltag bleiben unklar. Wenn Führungskräfte jedoch klare und präzise Informationen erhalten, können sie ihre Rolle als Betroffene und zugleich als Vorbilder im Wandel erfolgreich ausfüllen und ihre Teams sicher durch den Veränderungsprozess führen.
Kennzahlen für mehr Sichtbarkeit der Erfolge
Auch Kennzahlen sind wertvoll, um Erfolge sichtbar zu machen. Einige zeigen direkten Fortschritt, wie etwa verbesserte Zufriedenheitswerte, während andere weniger greifbar sind, z. B. stagnierende Neuaufträge, aber steigende Anfragen. Jeder noch so kleine Fortschritt muss für Mitarbeitende erkennbar sein, damit sie die Veränderung als Erfolgsmuster abspeichern.
Erfolgreiches Change Management erfordert, gemeinsam mit Programmleitung und Vorstand, den Wandel so zu planen, dass regelmäßige Erfolge sichtbar werden. Die Chance, dass Menschen eine Veränderung ohne Zwischenerfolge über zwei Jahre durchhalten, ist minimal. Daher strukturieren wir den Change-Prozess in Etappen, um kontinuierlich messbare Fortschritte zu erzielen.
Auch das Teaming ist entscheidend für die Erfolgswahrnehmung. Im Team werden sowohl positive als auch negative Entwicklungen besprochen. Da Teammitglieder zu unterschiedlichen Zeiten in der Change-Kurve Rückschläge erleben, hilft es, wenn sie sich gegenseitig an die bisherigen Erfolge erinnern und unterstützen.
Nicht zuletzt: Das Feiern von Erfolgen spielt eine wesentliche Rolle für die Motivation der Menschen. Selbst kleine Fortschritte sollten gewürdigt werden – sei es durch Auszeichnungen des Managements oder Berichte im Intranet. Regelmäßige Success-Stories bestätigen den Mitarbeitenden, dass der Wandel funktioniert. Am Ende einer wichtigen Phase und des gesamten Veränderungsprozesses ehrt der Vorstand den Einsatz der Beteiligten in einem feierlichen Townhall-Meeting. Solche Anerkennungen stärken das Engagement und motivieren, die Transformation weiter voranzutreiben.
Erfolgreiches Change Management erfordert, gemeinsam mit Programmleitung und Vorstand, den Wandel so zu planen, dass regelmäßige Erfolge sichtbar werden. Die Chance, dass Menschen eine Veränderung ohne Zwischenerfolge über zwei Jahre durchhalten, ist minimal. Daher strukturieren wir den Change-Prozess in Etappen, um kontinuierlich messbare Fortschritte zu erzielen.
Auch das Teaming ist entscheidend für die Erfolgswahrnehmung. Im Team werden sowohl positive als auch negative Entwicklungen besprochen. Da Teammitglieder zu unterschiedlichen Zeiten in der Change-Kurve Rückschläge erleben, hilft es, wenn sie sich gegenseitig an die bisherigen Erfolge erinnern und unterstützen.
Nicht zuletzt: Das Feiern von Erfolgen spielt eine wesentliche Rolle für die Motivation der Menschen. Selbst kleine Fortschritte sollten gewürdigt werden – sei es durch Auszeichnungen des Managements oder Berichte im Intranet. Regelmäßige Success-Stories bestätigen den Mitarbeitenden, dass der Wandel funktioniert. Am Ende einer wichtigen Phase und des gesamten Veränderungsprozesses ehrt der Vorstand den Einsatz der Beteiligten in einem feierlichen Townhall-Meeting. Solche Anerkennungen stärken das Engagement und motivieren, die Transformation weiter voranzutreiben.
Besprechen Sie Ihr Vorhaben mit uns!
Der erste Schritt ist ganz einfach – und keine Sorge: Wir verschicken weder öde Newsletter noch nervige Werbemails.
Stattdessen konzentrieren wir uns auf das Wesentliche: Ihren Veränderungswunsch und wie wir Ihr Business voranbringen.
Stattdessen konzentrieren wir uns auf das Wesentliche: Ihren Veränderungswunsch und wie wir Ihr Business voranbringen.
Und so geht es weiter
Schritt 1
Rückruf oder Mail
Innerhalb von 24 Stunden setzen wir uns mit Ihnen in Verbindung, erfassen Ihre Anforderungen und koordinieren einen Termin mit einem unserer Experten.
Schritt 2
Kostenfreie Erstberatung
In einer Videokonferenz erläutern Sie Ihr Vorhaben und besprechen gemeinsam mit unserem Experten mögliche Lösungsszenarien.
Schritt 3
Sie bestimmen, wie es weitergeht
Angebot, Pitch oder Projektstart? Sie legen die nächsten Schritte fest.