Change Management für Unternehmen: Methoden & Lösungen in Veränderungs-Projekten

Change Management umfasst alle Schritte, die bei der Veränderung von Organisationen, IT-Systemen, Strategien, Werten und Verhaltensweisen in Unternehmen durchgeführt werden.

Veränderungen lassen sich nicht aufhalten, aber sie lassen sich erfolgreich managen. Und genau darum geht es im Change Management: Gemeinsam mit unseren Kunden passen wir Strukturen, Prozesse, Systeme und vieles mehr auf neue, sich ändernde Marktbedingungen an. Doch nur, wenn die Anpassung mit Hilfe eines bewährten Veränderungsprozesses erfolgt, fühlen sich die vom Change betroffenen Menschen nicht ausgeschlossen. Nur dann nehmen Führungskräfte, Mitarbeitende und Shareholder die Veränderung als Erfolg für sich und als Gewinn für das gesamte Unternehmen wahr.

Unser Change Management macht sich zunutze, dass jeder Veränderungsprozess immer ganz ähnliche Change Management Phasen durchläuft. Denn das wurde bereits durch die Wissenschaftstheorie und Studien zum Veränderungsmanagements gut dokumentiert. Kombiniert mit unseren umfassenden Praxiserfahrungen und den neuesten Erkenntnissen der Hirnforschung können wir die meisten Aufgaben und Aktivitäten vorab planen. Anschließend begleiten wir die Durchführung, passen Maßnahmen ad hoc an, messen den Erfolg und schließen den Veränderungsprozess erfolgreich ab.

Inhalt

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01 Unser Change Angebot im Überblick

Seit unserer Gründung haben wir uns dem Thema Change Management verschrieben und natürlich haben uns zahlreiche Veränderungs-Ansätze inspiriert. Egal, ob Kotter, ADCAR oder PCI®: Jedes dieser Modelle hat in der Praxis seine Stärken – aber auch Schwächen. Deshalb haben wir über die Jahre eigene Methoden und unseren CPC-Change-Ansatz entwickelt: praxiserprobt, ohne theoretischen Ballast, wertschöpfend und versehen mit den neuesten Erkenntnissen aus der Hirnforschung. Kurzum: Ein Angebot, mit dem wir Change Management Projekte von A bis Z zum Erfolg führen.

Vom Projektablauf her empfehlen wir zunächst die Change Initiation. Die dort definierten Maßnahmen können anschließend in der Change Implementation Phase gemeinsam mit Ihnen und Ihren Mitarbeitenden umgesetzt werden.

Change Initiation, um Veränderungen aufzusetzen

Mit Change Initiation bieten wir ein Paket aus vier einfachen, hochwirksamen Modulen an, um Ihre Veränderung zu analysieren und zu planen:

Change Analyse: Mit Hilfe von Change Legacy analysieren wir Ihre Erfahrungen mit bisherigen Veränderungsinitiativen. Mit Change Impact erfassen wir, welche Bereiche von der Änderung betroffen sind und wie sich die Transformation auf sie auswirkt.
Entwicklung der Change Story: Gemeinsam mit den initiierenden Sponsoren und Keyplayern des Veränderungsprojekts definieren wir das Zielbild für die Transformation. Daraus entwickeln wir eine Change Story, die die Notwendigkeit der Veränderung, den Zielzustand und den Weg dorthin erklärt.
Change Network Map: Wir schaffen Transparenz über das Netzwerk zwischen den vom Change betroffenen Stakeholdern. Mit Hilfe der Change Network Map identifizieren und definieren wir lokale Sponsoren, Change Agents und Influencer.
Change Architecture: Auf Basis der Analyseergebnisse, dem Zielbild und der Network-Map erstellen wir die Change Architecture. Sie enthält alle abgeleiteten Maßnahmen, die Ihr Projekt zum Erfolg führen.

Change Initiation hat sich vielfach bewährt und ist unverzichtbar für jedes Change-Projekt. Sie legen damit den Grundstein, um das Potenzial Ihres Veränderungsvorhabens voll auszuschöpfen. Im Anschluss empfehlen wir für die Umsetzung der Veränderung unsere Change Implementation.

Change Implementation, um Veränderungen umzusetzen

Mit Change Implementation bieten wir ein Paket aus sieben hochwirksamen Modulen an, um Ihre Veränderung umzusetzen und zum Erfolg zu führen:

Change Management Office: Als Anlaufstelle für Veränderungsexpertise bildet das Change Management Office den Counterpart zum Program Management. Es verantwortet die Steuerung der Transformation und stellt Akzeptanz, Engagement und Nachhaltigkeit sicher
Change Communication: Mit zielgruppengerechten Kommunikationskampagnen versorgen wir die betroffenen Stakeholder mit Informationen, vermitteln Wissen und machen die Transformation begreifbar. Außerdem machen wir groß und kleine Erfolge sichtbar.
Change Leadership: Wir unterstützen die Guiding Coalition, das gemeinsame Zielbild vorzuleben und als Treiber der Veränderung zu wirken. Außerdem befähigen wir die Führungskräfte, den Wandel aktiv zu gestalten und voranzutreiben.
Change Agent Network: Mit einem Teil der betroffenen Mitarbeitenden bauen wir ein Netzwerk aus Mitgestaltern auf. Wir befähigen diese Multiplikatoren und implementieren gemeinsam mit ihnen lokale Change Maßnahmen.
User Communities: Wir gründen User Communities, die sich gegenseitig während der gesamten Transformation unterstützen. Dadurch schaffen wir eine Plattform zum effektiven Austausch von Wissen, Best Practices und Informationen.
Training & Enabling Management: Wir entwickeln einen maßgeschneiderten Trainingsplans für die unterschiedlichen betroffenen Mitarbeitenden. Um „Aha“-Effekte zu erzeugen, erstellen wir passgenauer Erlebnisformate, Trainings und Enabling-Maßnahmen.
Institutionalization: Wir stellen sicher, dass das Change Know-how in der Organisation verankert und die Veränderung ohne externe Hilfe wiederholbar ist. In einem Town Hall Meeting feiern wir die erfolgreiche Transformation mit allen Beteiligten.

Mit Change Implementation schöpfen Sie die Potenziale Ihres Veränderungsprojekts voll aus. Sie erzielen den nachhaltigen Wandel im Unternehmen, weil Ihre Mitarbeitenden die neue Ausrichtung des Unternehmens verstehen, mittragen und mitgestalten.

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02 Die neue Formel für Change Management

Obwohl es oft andere Behauptungen gibt, verändern sich Menschen und damit auch Organisationen nicht gerne. Menschen sprechen dann vom „inneren Schweinehund”, den sie überwinden müssen. Und in Unternehmen sagen die Verantwortlichen: „Wir sind eben ein Tanker und kein Schnellboot.“ Das sind klare Indizien für Widerstand, und das ist auch nicht verwunderlich. Denn Widerstand gehört quasi per Definition zum Change Management dazu. Wir dürfen nicht nur – wir müssen in Veränderungen mit ihm rechnen.

Doch nun kommt die positive Nachricht: Widerstand ist etwas Gutes – wir brauchen ihn, um voranzukommen. Denn dadurch entscheiden Menschen und Unternehmen, ob es sich lohnt für Veränderungen zu kämpfen und Strapazen auf sich zu nehmen.
Auch die Hirnforschung spricht davon, dass Widerstand dazu beiträgt, dass Menschen ihre Erfolgsmuster bewahren und nur unter besonderen Bedingungen ersetzen. Immerhin haben diese Muster dazu geführt, dass wir als Spezies immer noch leben – wir haben also alles richtig gemacht. Deshalb werfen wir Altbewährtes nicht einfach über Bord für etwas, von dem wir noch gar nicht wissen, ob es erfolgreich ist.

Auf Unternehmen übertragen bedeutet das: unsere Organisation, unsere Systeme, Strategien, Werte und Verhaltensweisen haben uns groß und erfolgreich gemacht. Das wollen und werden wir mit guten Absichten schützen. Deshalb ist die alles entscheidende Frage des Change Management: Was brauchen Menschen in Unternehmen, um den Widerstand zu überwinden und sich auf etwas Neues einzulassen? Was gilt es zu beachten, wenn Organisationen vormals bewährte Erfolgsmuster verändern wollen oder sogar müssen?

Unsere neue Formel für Change zeigt, was es zu beachten gilt, wenn Organisationen den Widerstand überwinden wollen.

Anne Babilon-Teubenbacher

Partner bei CPC

Unsere „Neue Formel für Change“ beantwortet diese Frage. Nur, wenn die vier Variablen “Sicherheit”, “Fokus”, “Ziele” und “Erfolge” in ausreichendem Maß vorhanden sind, können Widerstände überwunden werden. Dann gelingen auch herausfordernde Veränderungen.

03 Erfolgsfaktor „Sicherheit in Veränderungsprojekten“

S steht für Sicherheit – im Sinne von Abwesenheit von Angst. Menschen, die unter Stress stehen, können nicht lernen. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass das Stresshormon Cortisol die Lernfähigkeit des Gehirns hemmt. Und so verhält es sich auch bei Organisationen: gestresste Organisationen lernen nicht. Wenn es für Unternehmen immer nur ums Überleben geht, können Menschen keine neuen Verhaltensweisen ausprägen. Das widerspricht so mancher Management-Sichtweise – beispielsweise: „Wenn ich meine Mitarbeitenden genügend stresse, werden sie sich schon verändern.“

Doch genau das Gegenteil ist der Fall: Sicherheit herzustellen ist oberste Führungsaufgabe. Denn nur in einer Organisation, in der die Führungskräfte für psychologische Sicherheit sorgen, können sich Menschen verändern.

Viele Führungskräfte erwidern an dieser Stelle: „Das funktioniert nicht, ich kann meinen Mitarbeitenden keine 100%ige Sicherheit geben. Denn ohne Druck geht die Teamperformance in den Keller.“ Doch Menschen haben ihr Leben lang gelernt mit Druck umzugehen. Druck kann sogar ein positiver Motivator sein, um sich zu verändern. Die Grenze ist jedoch dann überschritten, wenn der Druck so hoch ist, dass die Menschen Angst bekommen. Dann schaltet das Hirn in den Überlebensmodus, schüttet Cortisol aus und verhindert somit das Lernen.

Menschen brauchen Sicherheit, damit sie lernen können.

Michael Kempf

Partner bei CPC

Das Tückische an der Angst ist, dass sie ganz individuell ist und keinen Regeln folgt. Führungskräfte müssen schauen, wo jedes einzelne Teammitglied steht. Nur so können sie das gesamte Team und schließlich die gesamte Organisation gut durch die Veränderung begleiten.

Sicherheit ist also eine notwendige organisatorische Voraussetzung für Change Management.

Erfahrungen aus der Praxis:

In einem großen Reorganisationsprojekt eines DAX40 Unternehmens machen sich die meisten Führungskräfte ernsthafte Sorge um ihren Arbeitsplatz. Dadurch sind sie nicht in der Lage zu lernen. Dann sollen sie auch noch die eigenen Mitarbeitenden im Change Prozess begleiten. Mission Impossible.

Die Führungskräfte eines Konzerns sollen ihrem Team eine neue Verkaufsmethode vermitteln. Die Mitarbeitenden reagieren in den ersten Wochen unterschiedlich. Einige finden es spannend, denn sie waren mit der „alten“ Verkaufsmethode nicht glücklich. Die meisten Mitarbeitenden reagieren jedoch ablehnend oder sogar zynisch. Doch die Führungskräfte bleiben am Ball und motivieren immer weiter, die neuen Arbeitsweisen auszuprobieren und ruhig auch Fehler zu machen. Das gibt Sicherheit.

In einem großen Change Projekt verwendet das Management wiederholt kriegerische Assoziationen und Begriffe. „Es wird Opfer geben“ und „Wir müssen diese Schlacht gewinnen“ sind typische Statements. Sie sind verwundert, dass sich die Menschen nicht für den Change interessieren. Erst als sie die Angst-Sprache über Bord werfen und kommunikativ Sicherheit vermitteln, Spannung aufbauen und motivieren, gewinnen sie die Mitarbeitenden.

Ein großer Dax-Konzern bindet zahlreiche Mitarbeitende mit Hilfe der sogenannten „Organisationswerkstatt“ in die Veränderung ein. Dort lernen sie die neuen Prozesse und Rollen kennen. Die Mitarbeitenden probieren in der 1-tägigen Praxiswerkstatt die neuen Prozesse anhand von typischen Geschäftsvorfällen aus und üben ihre eigene neue Rolle. Das Format vermittelt die Vorteile der Veränderungen und ermöglicht, die Nachteile offen anzusprechen. Das gibt Sicherheit – sowohl für die Mitarbeitenden als auch für die Konzept-Verantwortlichen.

04 Erfolgsfaktor „Fokus auf das Change Projekt“

Change Management kann nicht einfach und lapidar nebenher geschehen. Veränderungen funktionieren aber sehr gut mit Fokus. Wenn Organisationen beispielsweise die Art der Zusammenarbeit verändern wollen, aber keinen Fokus darauflegen, passieren die Dinge so wie immer. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich in diesem Modus etwas ändert, ist gleich Null. Was braucht es also? Unternehmen benötigen den maximalen Fokus auf den Change. Doch wer gibt einem Unternehmen Fokus?

Als erstes sind es die Vorstände und die Sponsoren, die den Fokus der Organisation auf ein bestimmtes Thema lenken. Durch ihre Beteiligung an der Change Story und ihre Präsenz in Informationsveranstaltungen zum Change merken die Mitarbeitenden: das Thema ist wichtig. Wir sprechen in diesem Zusammenhang auch von der „Guiding Coalition“, die eine Veränderung treibt und nach vorne stellt. Dazu gehört auch, dass Vorstände und Sponsoren kontinuierlich beteiligt sind, immer wieder am Change dranbleiben und Dinge einfordern.

Außerdem spielen beim „Fokus geben“ natürlich auch die Führungskräfte eine Schlüsselrolle. Denn nur wenn die Führungskräfte Fokus auf die Veränderung legen, werden ihre Teams realisieren, dass das Thema wichtig ist. Ein ernsthaftes Problem für erfolgreiche Veränderungen ist allerdings, dass der Fokus des Vorstands und somit auch der Führungskräfte wandert. Organisationen laufen regelmäßig in die Falle, zu schnell nachzulassen und zu viele Themen gleichzeitig anzugehen Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Veränderung bis zum Ende durchgeführt wird, wenn der Fokus verschwindet? Sehr groß. Daher ist eine der Change Management-Hauptaufgaben, für Fokus und Aufmerksamkeit bis zum Ende des Projekts zu sorgen.

Change Teams "richtig" zusammenstellen

Ein wichtiges Signal des Vorstands, dass er seinen Fokus auf das Change Projekt legt, ist die Besetzung des Change Teams. Veränderungen brauchen eine Mannschaft, bestehend aus Sponsoren, Führungskräften und Spezialisten, die wirklich hinter dem Change steht. Die Teamgestaltung signalisiert allen Mitarbeitenden einer Organisation, wie sehr das Unternehmen den Change will und entscheidet somit über den Veränderungserfolg.

Wenn Vorstände und Führungskräfte von Anfang bis Ende ihren Fokus auf das Change Projekt legen, gelingen Veränderungen.

Michael Babilon-Teubenbacher

Partner bei CPC

Das gilt übrigens in besonderem Maße auch für die Besetzung der Projektleitung und der Change Agents: idealerweise besetzen die Sponsoren die Position des Projektleitenden mit einem Champion. Denn schließlich ist die Planung des Gesamtprojekts erfolgskritisch für das Gelingen der Veränderung. Und auch die Rekrutierung der Change Agents sollte nicht nach dem Kriterium erfolgen: „Wer hat denn gerade Zeit?“ Stattdessen zeigt ein hochkarätig besetztes Team an Change Agents: „Die Veränderung erhält unseren vollen Fokus. Deshalb konnten wir frühzeitig hochangesehene Mitarbeitende gewinnen – als echte Botschafter für das Change-Projekt und als Treiber des Wandels.“

Erfahrungen aus der Praxis:

Ein mittelständisches Unternehmen plant die größte Veränderung in seiner langjährigen Historie. Das Change Projekt wird in einer Phase gestartet, in der es dem Unternehmen richtig gut geht und die Mitarbeitenden Kraft haben. Das ist der perfekte Ausgangspunkt, um eine Veränderung anzustoßen.

Unternehmen kommen häufig in Krisensituation auf uns zu. Sie möchten gerne eine große Change Initiative starten, um die Organisation wieder auf Kurs zu bringen. Wie gelingen Veränderungsprojekte, während sich die Mitarbeitenden in einer totalen Überlastungssituation befinden? Eine gute Lösung besteht darin, für eine gute Ressourcenausstattung zu sorgen – beispielsweise durch eine erfahrene externe Projektleitung oder eine Trainingsmanagement-Leitung.

05 Erfolgsfaktor „Ziele der Transformation“

Ziele sind wichtig, um den Unterschied zur Ausgangssituation zu bewerten und zu wissen, was noch fehlt. Menschen in Unternehmen brauchen ein klar ausgearbeitetes Ziel, wodurch sie ablesen können, dass sie beispielsweise sechs Prozent besser geworden sind, aber noch neun Prozent fehlen. Dadurch können sie bewerten, ob sie nachweislich einen Schritt vorangekommen sind und wie viele Schritte noch zu gehen sind. Ist das Ziel unkonkret oder besteht es aus Wunschvorstellungen, werden Organisationen scheitern. Denn die beteiligten Menschen brauchen eine deutliche Rückkopplung, dass sich die Anstrengungen lohnen.

Außerdem muss das Ziel den Menschen und der Organisation nutzen. Ein unattraktives Ziel ist sehr schwer, fast unmöglich zu erreichen. Die Kunst des Change Management besteht gerade zu Anfang der Veränderung darin, ein Ziel zu formulieren, das für die Organisation attraktiv ist. Der Change hat nur dann eine Chance auf Erfolg, wenn alle Mitarbeitenden sagen: „Das lohnt sich – dafür setze ich mich gerne ein, auch wenn es schwierig ist.“ Typische Effizienzsteigerungsziele, am besten noch verbunden mit der Absicht, hauptsächlich die Aktionäre glücklich zu machen, interessieren die Mitarbeitenden im Allgemeinen nicht. Die Ziele so zu definieren, dass sie für alle Stakeholder attraktiv sind, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor des Change Management.

Ziele sollten auch nicht in „Management-Sprache“, sondern für alle Beteiligten einfach und verständlich formuliert sein. Ansonsten sehen sich die Mitarbeitenden nicht in der Veränderung und finden auch keine Anknüpfungspunkte.

Verknüpfung der Transformationsziele mit den Unternehmenswerten

Menschen haben Werte. Die Ziele eines Unternehmens sind für viele Menschen attraktiv, ansonsten hätten sie sich für ein anderes Unternehmen entschieden. Deshalb ist es sinnvoll, die Transformationsziele mit den Werten der Organisation zu verknüpfen. Das sorgt bei vielen Menschen für mehr Akzeptanz – auch bei unangenehmen Transformationen. Für diese wichtige Arbeit brauchen Unternehmen Hilfe von Change Spezialisten, die diese Übersetzungsarbeit und ihr Handwerkszeug routiniert beherrschen.

Woran wir bei CPC glauben, sind Ziele, die unmittelbar auf das Business einzahlen.

Gunnar Schultze

Partner bei CPC

Woran wir bei CPC glauben, sind Ziele, die unmittelbar auf das Business einzahlen. Dass beispielsweise ein Unternehmen seine Kultur nur deshalb verändert, weil es gerade en vogue ist, halten wir nicht für sinnvoll. Eine veränderte Kultur muss sich für das Business rentieren. Veränderungsprojekte ohne Verknüpfung zum Businesserfolg werden in der Organisation nicht überleben und daher nicht gelingen.

06 Erfolgsfaktor „Change Erfolge verdeutlichen“

Welche Verhaltensweisen behalten wir bei? Die, die uns erfolgreich machen. Die, die uns nicht erfolgreich machen, vergessen wir wieder. Das Fatale daran ist jedoch, dass die meisten Menschen sehr lange brauchen, um ein neues Verhalten als Erfolgsmuster abzuspeichern. Woran machen wir bis dahin fest, ob etwas Neues erfolgreich sein könnte? Wenn es sich gut anfühlt. Das ist eine der größten Chancen – aber auch Fallen des Change Management: denn Veränderungen fühlen sich typischerweise erst mal nicht gut an. Deshalb gibt es Widerstand. Es fühlt sich für Menschen aber gut an, einfach so weiterzumachen wie bisher.

Damit sich eine anstehende Veränderung für die Mitarbeitenden gut anfühlt, müssen wir nachhelfen: indem wir Menschen darauf hinweisen, dass die neuen, gewünschten Verhaltensweisen erfolgreich sind. Und hier kommen die Führungskräfte ins Spiel. Ihre Aufgabe ist es, die Mitarbeitenden für die positiven Unterschiede zu sensibilisieren: „Schau mal, das war ein kleiner Schritt, aber wir sind diesen Schritt gemeinsam gegangen.“ „Hast Du gemerkt, wo wir letzten Monat noch standen und wo wir heute stehen?“ Die Mitarbeitenden entwickeln somit nach und nach ein Bewusstsein dafür, dass der Change ein Erfolg ist, der sich gut anfühlt.

Für den Change Erfolg ist es zwingend notwendig, die Führungskräfte in den Veränderungsprozess einzubinden und spezielle Kommunikationsmaßnahmen für sie einzuplanen. Doch oft werden Veränderungen viel zu abstrakt kommuniziert. Was die wirklichen Auswirkungen auf die Kultur des Unternehmens sind und wie sich die tägliche Arbeit verändert, bleibt unklar. Doch gerade für die Führungskräfte in der Doppelrolle – Betroffene und Vorbild im Wandel – ist Klarheit notwendig, um ihre Mitarbeitenden durch den Change zu führen.

Kennzahlen für mehr Sichtbarkeit der Erfolge

Um Erfolg sichtbar zu machen, sind auch Kennzahlen hilfreich. Manchen Kennzahlen eignen sich, um den Erfolg direkt abzulesen: „Unser Zufriedenheitswert ist besser geworden“. Andere Kennzahlen verändern sich vielleicht erstmal nicht: „Im Vertrieb stagnieren die Neuaufträge weiterhin, aber immerhin steigt die Zahl der Anfragen.“ Jeder noch so kleine Fortschritt muss für die Mitarbeitenden sichtbar sein. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sie die Veränderung als erfolgreiches Muster abspeichern.

Zum Change Management gehört auch dazu, gemeinsam mit der Programmleitung und dem Vorstand Erfolge einzuplanen und das Projekt entsprechend aufzusetzen. Denn wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen eine Veränderung zwei Jahre ohne Zwischenerfolge durchziehen? Sie ist gleich Null. Deshalb schneiden wir mit Hilfe einer geeigneten Change Architektur die Veränderung so „in Scheiben“, dass die Organisation regelmäßig messbare Erfolgserlebnisse hat.

Auch das Teaming ist für die Wahrnehmung des Erfolgs wichtig. Innerhalb des Teams sprechen die Mitarbeitenden typischerweise über Dinge, die gut laufen, aber auch über Dinge, die schlecht laufen. Von der Change Kurve ausgehend, können Teammitglieder zu ganz unterschiedlichen Zeitpunkten in ein Loch fallen. Dann ist es gut, wenn das Team darüber spricht und die Mitarbeitenden sich gegenseitig an das bisher Erreichte erinnern.

Positiv für Menschen fühlt sich auch das Feiern an. Wenn sich beispielsweise eine neue Kultur entwickeln soll, können die kleinsten Veränderungen als Anlass genommen werden: das Management würdigt kleine und große Erfolge mit Auszeichnungen, über die auch im Intranet berichtet wird. Regelmäßige Success-Stories bestätigen, dass der Wandel funktioniert. Zum Abschluss einer wichtigen Phase und der gesamten Veränderung ehrt der Vorstand den Einsatz der Change Beteiligten in einem Townhall-Meeting gebührend. Das alles sorgt dafür, dass die Menschen an der Transformation dranbleiben.

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07 Change Initiation: So starten wir Veränderungsprojekte

Wir wissen inzwischen alle, dass Veränderungen nicht einfach angeordnet werden können. Denn kaum ein Mitarbeitender akzeptiert neue Bedingungen und setzt sie einfach um, ohne darüber nachzudenken. Und das ist ja eigentlich auch gut so.

Doch unsere Beratungspraxis zeigt, dass die Erwartungen von Unternehmen nach wie vor anders sind. Veränderungen sollen von den Mitarbeitenden unterstützt werden, ohne den tieferen Sinn dahinter zu verstehen und erklärt zu bekommen (Installation).

Oft ist den Verantwortlichen zu Beginn nicht klar, wie stark sich die Veränderung auf das Unternehmen und seine Mitarbeitenden auswirkt. Digitalisierung und KI, Prozess-, Organisation-, Kultur- und Strategieänderungen sind Projekte mit hohem Veränderungsgrad. Wir stellen häufig fest, dass das notwendige Maß an Change Management schlicht und einfach unterschätzt wird.

Das führt dazu, dass viele Mitarbeitende der Veränderung reserviert oder sogar ablehnend gegenüberstehen. Unternehmen schöpfen in der Folge das Change-Potenzial nicht aus. Erst, wenn Mitarbeitende eingebunden werden, die Notwendigkeit der Veränderung verstehen und ihr Verhalten entsprechend den Veränderungszielen anpassen, ist Change erfolgreich (Implementierung).

Change Initiation besteht aus 4 Bausteinen

Unsere Change Initiation bewertet die wichtigsten Veränderungsaspekte des Projekts aus verschiedenen Perspektiven. Sie bildet somit die erste Phase unseres vielfach bewährten Change Management Prozesses und geht allen anderen Veränderungsmaßnahmen und -aktivitäten voraus. Sie ist ein einfacher, effizienter Weg, die Veränderungen richtig anzugehen.

Mit Change Initiation bieten wir ein Paket aus vier hochwirksamen Modulen an. Wir holen Schlüsselpersonen an Bord und bieten ihnen wertvolle Unterstützung für die ersten, grundlegenden Schritte im Change Management. Gemeinsam schneiden wir alle Maßnahmen auf die spezifischen Bedürfnisse Ihres Unternehmens und Ihrer Mitarbeitenden zu.

Baustein 1: Change Analyse

Im ersten Baustein analysieren wir Ihre Erfahrungen mit bisherigen Veränderungsinitiativen und analysieren Ihren konkreten Change. Wir befragen Führungskräfte und von Ihnen ausgewählte Personen, die eine sinnvolle Einschätzung geben können. Die Befragungen führen wir digital oder persönlich durch. Die Change Analyse besteht aus einer Change Legacy Analyse und einer Change Impact Analyse. Mit Hilfe von Change Legacy bewerten wir vergangene Veränderungen und erhalten Einblicke in die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren Ihrer früheren Transformationen:

Was ist gut gelaufen und kann von früheren Veränderungsprojekten übernommen werden?
Welche Fehler aus der Vergangenheit sollten vermieden werden?

Mit Hilfe der Change Impact Analyse erfassen und prüfen wir die strategischen Auswirkungen des Wandels:

Welche unterschiedlichen Bereiche sind von der Änderung betroffen?
Wie wirkt sich die Transformation auf die verschiedenen Bereiche aus? Ändert sich je nach Bereich die Zahl der Mitarbeitenden? Müssen Führungskräfte ihr Führungsverhalten anpassen? Müssen Mitarbeitende ihre Skills erweitern? Und vieles mehr.

Die Change Analyse hilft somit, vergangene kritische Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen und die maßgeblich betroffenen Bereiche und Stakeholdergruppen zu identifizieren. Für vom Change stärker betroffene Stakeholder werden entsprechend auch mehr oder intensivere Maßnahmen geplant.

Baustein 2: Entwicklung der Change Story

Die Change Story macht die Notwendigkeit der Veränderung und die damit verbundene Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Abteilungen deutlich. Sie erklärt auch den Zielzustand und den Weg dorthin. Dadurch gibt sie allen von der Veränderung betroffen Mitarbeitenden Orientierung und fördert ihr Verständnis für die Transformation.

Die Change Story erstellen wir mit den initiierenden Sponsoren und Keyplayern des Veränderungsprojekts. Gemeinsam entwickeln wir die Geschichte und beschreiben das Zielbild für die Transformation. Das ist nicht immer ganz einfach. Schließlich haben die Sponsoren typischerweise ganz unterschiedliche Erwartungen an die Veränderung. Der Einigungsprozess auf ein gemeinsames Zielbild gehört zu der Entwicklung der Story dazu. Dadurch stellen wir aber sicher, dass alle Sponsoren dieselbe Story kommunizieren.

Die positive Wirkung der Change Story entfaltet insbesondere dann ihre Wirkung, wenn sie visionär und inspirierend ist. Zudem sollte sie leicht verständlich und eindeutig formuliert sein, sodass alle Mitarbeitenden den Grund für den Wandel verstehen. Idealerweise zeigt sie den Mitarbeitenden auch Möglichkeiten auf, wie sie die Umsetzung der Veränderung unterstützen können.

Darüber hinaus schafft die Zusammenarbeit mit den Sponsoren auch das Verständnis für den Zusammenhang von Change Management und Projekterfolg. Die Change Story sollte diese Fragen beantworten:

Warum ist die Veränderung notwendig und warum kann es nicht so bleiben, wie es ist?
Wie wird unser Unternehmen nach einer erfolgreichen Umsetzung aussehen?
Welche Schritte müssen unternommen werden, um die Veränderung umzusetzen?

Baustein 3: Entwicklung der Change Network Map

Der Erfolg eines Veränderungsprojektes hängt immer von den beteiligten Personen ab. Wichtige Stakeholder müssen identifiziert und Mitarbeitende gefunden werden, die bereit sind und das Potenzial besitzen, den Wandel positiv zu gestalten.

Die Change Network Map schafft Transparenz über das Netzwerk der Akteure. Sie zeigt das Beziehungsgeflecht zwischen Führungskräften, Projektbeteiligten und weiteren, vom Change betroffenen, Stakeholdern.

Um die Veränderungsprozesse zu planen, können mit Hilfe der Change Network Map lokale Sponsoren, Change Agents und Influencer definiert werden. Dadurch werden kritische Knotenpunkte transparent: das sind Bereiche, die über das Netzwerk kommunikativ schwer erreichbar sind.

Darüber hinaus können in die Map auch die persönlichen Einstellungen von Teams und einzelnen Mitarbeitenden zur Veränderung eingetragen werden. Dadurch identifizieren wir potenzielle Brandherde im Change und leiten spezifische Aktionspläne ab. Das ist die Basis für einen effektiven und wirkungsvollen Engagement-Prozess.

Baustein 4: Change Architektur

Auf Basis der Ergebnisse der Bausteine 1-3 erstellen wir einen integrierten Veränderungsplan – die Change Architektur. Sie enthält alle aus den Analyseergebnissen abgeleiteten Maßnahmen. Dazu gehören insbesondere alle begleitenden Change Maßnahmen für die unterschiedlichen Zielgruppen und ihre jeweiligen Bedürfnisse. Denn das fördert die Akzeptanz und das Commitment in Ihrem Unternehmen.

Typische Veränderungsmaßnahmen sind:

Einbindung der betroffenen Mitarbeitenden bei der Lösungsgestaltung
Kommunikation für die unterschiedlichen Zielgruppen
Training & Enabling der Beteiligten
Anerkennung und Belohnung.

Die Architektur zeigt auch die wichtigsten Meilensteine des Change Projekts und somit, welche Wirkung die Maßnahmen entfalten sollen. Die Change Architektur dient darüber hinaus als Grundlage zur Abstimmung der Change Aktivitäten mit dem Projektmanagement. Gemeinsam mit der Projektleitung synchronisieren wir alle Change Maßnahmen mit den Projektaktivitäten.

Abgeleitet aus den Zielen der Transformation definieren wir mit der Architektur auch das Change Controlling. Dieses wird während der weiteren Umsetzung durch das Change Management Office gestaltet. Die Change Architektur ist flexibel: bei Bedarf können wir bei unerwarteten Ereignissen entsprechend reagieren und Maßnahmen modifizieren oder ergänzen.

Change Initiation bietet zahlreiche Vorteile

Die Change Initiation ist der erste wichtige Schritt für Change Projekte. Sie verbindet Sponsoren sowie andere wichtige Stakeholder der Veränderung miteinander. Außerdem macht sie die Chancen der Veränderung für alle Beteiligten greifbar. Als Ergebnis liefert sie die Change Architektur, die nötig ist, um das Change Management in Ihrem Projekt umzusetzen.

Change Initiation hat sich vielfach bewährt und ist unverzichtbar für jedes Change-Projekt. Schöpfen Sie das Potenzial Ihres Veränderungsvorhabens voll aus und erhöhen Sie die Erfolgswahrscheinlichkeit Ihres Projekts!

Für die Umsetzung der Veränderung empfehlen wir im Anschluss unsere Change Implementation.

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08 Change Implementation: So führen wir Change Projekte zum Erfolg

Mit Change Implementation bieten wir ein Paket aus sieben hochwirksamen Modulen, um Ihre Veränderung umzusetzen und zum Erfolg zu führen. Dem Change Implementation Prozess voraus geht die Change Initiation. Sie bildet die Grundlage für die folgenden sieben Module der Change Implementation:

Modul 1: Change Management Office

Das Change Management Office (CMO) ist der zentrale Ansprechpartner für alle Fragen rund um das Change Management. Es bildet den Counterpart zum Programm Management. Das CMO mit seinen Veränderungsexperten verantwortet die Steuerung der Transformation und die Sicherstellung von Akzeptanz, Engagement und Nachhaltigkeit:

Ableitung von Change Maßnahmen aus der Change Impact Analyse für die verschiedenen Bereiche. Vereinfacht kann man sagen: je mehr sich für Mitarbeitende ändert, desto mehr Maßnahmen planen wir ein.
Vermeidung des Gießkannenprinzips und frühzeitige Information an nicht vom Change betroffene Mitarbeitende
Verantwortlich für Definition, Planung und Controlling notwendiger Veränderungsaktivitäten in enger Abstimmung mit dem Programmmanagement
Durchführung der Change Maßnahmen sowie Überwachung und Wirksamkeitsverfolgung in Sprints. Dadurch können wir schnell auf veränderte Situationen reagieren und den Bedürfnissen der betroffenen Zielgruppen gerecht werden.
Verantwortlich für Stakeholder Management und Koordination der Change Netzwerke

Modul 2: Change Communication

Die Change Impact Analyse zeigt auf, wie stark sich die Veränderung auf die unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen und Bereiche auswirkt. Je nach Stakeholder-Gruppe und Grad der Veränderung planen wir unterschiedliche Kommunikationsmaßnahmen ein. Mitarbeitende mit Führungsverantwortung haben beispielsweise einen größeren Informationsbedarf, da sie sich selbst und ihr Team durch die Change Kurve bringen müssen.

Mit Kommunikationskampagnen versorgen wir die betroffenen Stakeholder und Bereiche mit für sie relevanten Informationen, Wissen und Aktualisierungen zur Veränderung. Ergänzend bieten wir Mitarbeitenden auch die Möglichkeit, die für sie relevanten Informationen abzurufen, z. B. über das Intranet. Dadurch wird die Veränderung sichtbar und begreifbar. Außerdem vermitteln wir Wissen und zeigen bereits erreichte Erfolge auf. Darüber hinaus sorgen wir mit dem Change Branding und der Verteilung von Merch-Artikeln dafür, dass sich die Stakeholder täglich an die Veränderung erinnern. Das sorgt für mehr Fokus:

Entwicklung eines Kommunikationsplans
Zielgruppengerechte Kommunikationsmaßnahmen, um die Veränderung begreifbar zu machen und Wissen zu vermitteln
Ableitung von zielgruppenspezifischen Micro Storys aus der Change Story. Dadurch schaffen wir in den unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen und Bereichen Awareness und Akzeptanz
Aufbau und Implementierung von Kommunikationskanälen
Suchen und Schreiben von Success Stories. Das sind kleine und große Erfolge aus dem Projekt – in Form von Texten, Audios oder Videos. Sie dokumentieren das Engagement für die Veränderung und zeigen allen Beteiligten: es funktioniert!

Modul 3: Change Leadership

Führung ist der Schlüssel zum Erfolg jeder Transformation. Vorstand, Sponsoren und Führungskräfte sind wesentliche Treiber des Wandels und agieren als Vorbild. Um den Mitarbeitenden Guidance und Orientierung in der Transformation zu bieten, sind sie Role Model für das im Change Initiation- Prozess gemeinsam entwickelte Zielbild.

Wir unterstützen die Guiding Coalition dabei, immer wieder Anlässe zu nutzen, dauerhaft den Fokus auf die Veränderung zu legen. Darüber hinaus befähigen wir Change Leaders, den Wandel aktiv zu gestalten und von innen heraus voranzutreiben.

Führung und Orientierung sind der Schlüssel zum Erfolg jeder Transformation:

Unterstützung der Guiding Coalition, das gemeinsame Zielbild vorzuleben und als Treiber der Veränderung zu wirken
Befähigung der Führungsrollen, die mit Hilfe der Change Network Map identifiziert wurden, den Wandel aktiv zu gestalten und voranzutreiben
Etablieren einer Kommunikations- & Austauschplattform für Führungskräfte

Modul 4: Change Agent Network

Nachhaltige Transformationen brauchen Menschen, die den Wandel vor Ort vorantreiben. Deshalb ist es uns wichtig, einen Teil der betroffenen Mitarbeitenden als Mitgestalter und Multiplikatoren zu gewinnen – in Form von Change Agents. Change Agents sind Mitarbeitende, die von dem neuen Konzept begeistert sind. Sie können als Coaches, Trainer und Pilotteam-Mitglieder eingebunden werden. Oder sie kommunizieren in ihrem persönlichen Netzwerk positiv über die Veränderung.

Zu den Aufgaben der Change Agents gehört es, das lokale Management bei der Implementierung von Change Maßnahmen zu unterstützen. Sie identifizieren und beseitigen Hindernisse und Barrieren in den lokalen Organisationseinheiten. Außerdem unterstützen sie Kommunikationsaktivitäten und informieren über Herausforderungen und Stimmungen im Team. Somit bilden sie die Schnittstelle zwischen dem Change Management Office und den betroffenen Bereichen vor Ort.

Der Aufbau des Change Agent Networks ist einer der wichtigsten und aufwändigsten Prozesse unseres Change Management Ansatzes. Deshalb sind wir erst dann zufrieden, wenn wir ein starkes Netzwerk aufgebaut haben und die Menschen die Transformation lokal vorantreiben:

Identifikation von lokalen Treibern für den Wandel. Basis hierfür bildet die Change Network Map
Aufbau und Enabling des Change Agent Networks
Implementierung von lokalen Change Maßnahmen in Zusammenarbeit mit den Change Agents
Identifikation und Lösung von Hindernissen bei der Implementierung in den lokalen Organisationseinheiten

Modul 5: User Communities

User Communities sind Netzwerke – beispielsweise Betroffene aus einem Bereich, die sich regelmäßig zu Daily Business Problemen und Best Practices austauschen. Sie unterstützen sich gegenseitig während der gesamten Transformation. Wir fördern den Aufbau von Communities, indem unsere Experten die Leitung übernehmen, kleine Hacks vorstellen oder bei Problemstellungen der Mitglieder helfen. Außerdem versorgen wir User Communities regelmäßig mit den für sie nötigen Informationen aus dem Projekt.

Nach einer gewissen Zeit sind es die Gruppen selbst, die kleine Tipps und Tricks herausfinden und untereinander austauschen. Unsere User Communities bilden somit die Grundlage für einen effektiven Wissensaustausch und den Austausch bewährter Praktiken für die gemeinsamen Änderungen:

Aufbau von User Communities mit ähnlichen Herausforderungen, die sich gegenseitig während der gesamten Transformation unterstützen
Maßnahmen zur Einbindung der betroffenen Mitarbeitenden, um ihre Akzeptanz und ihr Commitment sicherzustellen
Schaffen einer Kommunikationsplattform zum effektiven Austausch von Wissen und Best Practices

Modul 6: Training & Enabling Management

Die meisten Mitarbeitenden brauchen ein „Aha“-Erlebnis, damit sie gut durch die Veränderungskurve kommen. Denn wenn ihre Arbeits- und Verhaltensweisen seit 10 oder 20 Jahren erfolgreich waren – warum sollen sie dann plötzlich etwas ändern?

Hinzu kommt, dass sich je nach Transformationsziel für die betroffenen Mitarbeitenden eine ganze Menge ändern kann: neue Prozesse erlernen, in neuen Teams zusammenarbeiten und neue IT-Tools nutzen. Da kommt einiges zusammen. Insbesondere, wenn sich auch noch Denk- und Verhaltensweisen ändern sollen, sind Frontaltrainings nicht mehr erfolgversprechend. Das belegen zahlreiche Studien.

In der Praxis haben sich Erlebnisformate bewährt, um „Aha“-Effekte zu erzeugen. Das sind Trainingsmaßnahmen, bei denen Mitarbeitende möglichst realistisch neue Arbeitsweisen erleben und einüben, bevor sie implementiert werden. Unser Training & Enabling Management enthält deshalb folgende Zutaten:

Analyse von Enabling-Bedarfen und Qualifikationslücken auf Basis der Change Impact Analyse
Entwicklung eines maßgeschneiderten Trainingsplans für die unterschiedlichen betroffenen Bereiche und Mitarbeitenden. Hierbei achten wir insbesondere darauf, dass die Betroffenen zur richtigen Zeit und passgenau die benötigten Fähigkeiten erwerben.
Erstellung oder Co-Creation passgenauer Erlebnisformate und Enabling- Maßnahmen
Steuerung und Erfolgsmessung der Formate und Maßnahmen

Modul 7: Institutionalization

Der Change stoppt nicht mit dem Ende des Projekts. Der abschließende Institutionalisierungs-Prozess stellt sicher, dass die Veränderung und die erreichten Ergebnisse nachhaltig in Ihrem Unternehmen verankert werden. Die neuen Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen werden zur Routine und somit zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur. Neue Gewohnheiten werden in der Organisation manifestiert.

Darüber hinaus ist ein gebührender Abschluss wichtig: Das Top Management feiert gemeinsam mit den Beteiligten die erreichten Ziele in einem Town Hall Meeting. Die Leistungen der Change Treiber und Multiplikatoren werden angemessen gewürdigt. Ihr Unternehmen ist nun in der Lage, die essenziellen Change Prozesse für die kontinuierlichen Verbesserungen zu nutzen:

Sicherstellen, dass das Change Know-how in der Organisation verankert ist und Veränderungen ohne externe Hilfe wiederholbar sind
Organisation und Durchführung eines Town Hall Meetings, um das Erreichte zu feiern
Dokumentation der Lessons Learned gemeinsam mit der Guiding Coalition

Mit Change Implementation schöpfen Sie die Potenziale Ihres Veränderungsprojekts voll aus. Sie erzielen den gewünschten, nachhaltigen Wandel im Unternehmen, weil Ihre Mitarbeitenden die neue Ausrichtung des Unternehmens mittragen und mitgestalten.

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09 Bekannte Change Management Modelle

Welche Change Management Modelle haben uns begeistert, welche haben uns inspiriert und welche Modelle bewähren sich in der Praxis? Wir haben die wichtigsten Ansätze – bekannte und weniger bekannte – zusammengetragen.

Dabei gibt es eine Gemeinsamkeit, die fast alle Modelle teilen: Unternehmerische Veränderungsprozesse laufen nach einem bestimmten Muster ab. Das kann man sich zu Nutze machen und den unternehmerischen Veränderungsprozess in Phasen unterteilen. Phasenmodelle geben Orientierung. Denn sie zeigen einerseits, was in den einzelnen Phasen typischerweise zu beobachten ist. Gleichzeitig geben sie auch Handlungsempfehlungen, was pro Phase zu tun ist, um die Ziele zu erreichen.

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Ein Klassiker des Change Management ist das Modell von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947. Es basiert auf der Annahme einer Balance zwischen treibenden und widerstrebenden Kräften. Diese Balance muss für den langfristigen Erfolg hergestellt werden. Ein dauerhaftes Überwiegen einer der beiden Kräfte verhindert entweder die Durchführbarkeit von Veränderungen (widerstrebende Kräfte) oder fördert die Instabilität von Organisationen (treibende Kräfte). Gemäß Lewins Ansatz werden Veränderungen in drei Phasen durchgeführt:

Auftauphase: Zunächst wird Veränderungsbereitschaft herbeigeführt, indem Betroffene von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt werden.
Veränderungsphase: Anschließend wird der eigentliche Ausgangszustand neugestaltet.
Einfrierphase: Abschließend wird die Veränderung innerhalb der Organisation stabilisiert und verankert.

Der Vorteil des Modells ist, dass der Veränderungsprozess in klar voneinander abgegrenzte Phasen unterteilt wird. Außerdem stabilisiert es Ergebnisse von Veränderungen, bevor weitere Veränderungen gestartet werden. Die Nachteile sind, dass das Abstraktionslevel hoch ist und die Beschreibung konkreter Handlungen fehlen. Auch die betroffenen Individuen werden nicht betrachtet.

Das 8-Stufenmodell von John P. Kotter

Nach John P. Kotter muss ein Unternehmen alle Schritte seines 8 Stufen-Modells durchlaufen, um einen erfolgreichen Wandel zu initiieren. In seinem Buch “Das Pinguin Prinzip – Wie Veränderung zum Erfolg führt” sind die 8 Stufen sehr anschaulich erklärt: Der Eisberg schmilzt. Die Pinguinkolonie ist in Gefahr. Doch zunächst will keiner die schlimme Botschaft hören – bis einige Pinguine die Dringlichkeit erkennen, ein Team bilden und nach einem Ausweg suchen.

Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: Trage dazu bei, dass andere die Notwendigkeit der Veränderung und die Wichtigkeit des sofortigen Handelns erkennen.
Eine führende Change-Koalition etablieren: Stelle ein Team aus angesehenen Führungskräften zusammen, die für den Wandel motivieren, aber nicht selbst herbeiführen. Die gesamte Organisation muss sich für den Wandel verantwortlich fühlen.
Entwicklung einer Zielvorstellung der Veränderung und eine Strategie für diese Veränderung: Verdeutliche, wie sich die Zukunft von der Vergangenheit unterscheidet und wie die Zukunft zur Wirklichkeit wird. Die Zielvorstellung muss klar, einleuchtend und begeisternd sein.
Um Verständnis und Akzeptanz werben sowie auf breiter Basis kommunizieren: Sorge dafür, dass möglichst viele andere die Zielvorstellung und die Strategie verstehen und akzeptieren. Lebe sie vor und kommuniziere sie glaubwürdig.
Handlungsfreiräume und Bevollmächtigung auf möglichst breiter Basis schaffen: Beseitige so viele Hindernisse wie möglich, damit das Change Team bei der Realisierung der Ziele freie Hand hat. Stoppe Key-Player, wenn Sie nachweislich gegen die Veränderung agieren.
Für kurzfristige Erfolge sorgen: Erziele so schnell wie möglich einige sichtbare, eindeutige Erfolge und Leistungsverbesserungen.
Nicht nachlassen im Erreichen von Zielen und Erfolgen: Setze beharrlich eine Veränderung nach der anderen um, bis die Zielvorstellung verwirklicht ist.
Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern: Sichere den Erfolg der neuen Verhaltensweisen, bis sie das alte Verhalten abgelöst haben.

Accelerate von John P. Kotter

Wie können Unternehmen strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen? Wie können sie den Vorteil eines sich öffnenden „Fensters der Möglichkeiten“ nutzen, bevor es sich wieder schließt? Das Accelerate-System ist eine Weiterentwicklung des 8-Stufenmodells von John P. Kotter. Allerdings unterscheiden sich beide Methoden in drei wesentlichen Aspekten:

Accelerators sind allgegenwärtig zu betrachtende Aspekte statt eines sequenziellen Ablaufs.
Accelerators integrieren so viele Betroffene wie möglich statt der Bildung kleiner Gruppen.
Accelerators benötigen die Flexibilität und Agilität eines Netzwerks statt klassischer, hierarchischer Strukturen.

Früher reichte es aus, ein großes Veränderungsvorhaben nach dem anderen umzusetzen. Kotters acht Schritte wurden von Anfang bis Ende durchlaufen und anschließend auf das nächste Projekt angewandt. In der heutigen Zeit benötigt es jedoch die Umsetzung mehrerer, paralleler Veränderungsvorhaben, um Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Dabei muss das Tagesgeschäft weiterhin gesichert sein. Das ‚Dual Operating System‘ ist ein durch das Management getriebenes System, dass die traditionelle, zuverlässige und effiziente Unternehmensorganisation kombiniert mit einem agilen, schnellen Netzwerk.

Das ADKAR-Modell

ADKAR bietet ein effektives sowie praxisorientiertes Werkzeug zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprojekten. Es fokussiert auf die Begleitung von betroffenen Personen durch Veränderungen von einem Ist- zu einem Soll-Zustand. ADKAR ist ein Akronym und beschreibt fünf Ergebnisse, die Betroffene erreichen müssen, damit ein Veränderungsprojekt erfolgreich umgesetzt werden kann. Hierbei werden durch transparente Kommunikations-, Qualifizierungs- und Stabilisierungsmaßnahmen Barrieren & Widerstände identifiziert und konstruktiv verändert. ADKAR steht für:

Awareness: Betroffene erkennen die Notwendigkeit der Veränderung.
Desire: Betroffene beteiligen sich an der Veränderung und unterstützen diese.
Knowledge: Betroffene haben das nötige Wissen, sich zu verändern.
Ability: Betroffene besitzen die Fähigkeit, notwendige Verhaltensweisen umzusetzen.
Reinforcement: Betroffene verstärken ihre Verhaltensweisen, um die Veränderung zu stabilisieren.

Das ADKAR-Modell ermöglicht Change Teams, ihre Aktivitäten zu fokussieren, zielgerichtet einzusetzen und damit die Veränderung produktiv voranzutreiben.

People Centered Implementation (PCI®)

Die PCI® Methode ist ein umfassender Prozess zur Befähigung von Change Managern, Veränderungen in Organisationen personenbezogen und effektiv umzusetzen. Die Methodik fokussiert sich dabei auf Themen innerhalb von bedeutenden, organisationalen Veränderungsprojekten. PCI® bietet ein systematisches Vorgehen zur Planung, Ausführung und Kontrolle aller personenbezogenen Aspekte eines Veränderungsvorhabens. Dabei bezieht sich die Methodik sowohl auf die Forschungsergebnisse der vergangenen Jahrzehnte als auch auf über 20 Jahre Praxiserfahrung.

Im Kern der PCI® Methode steht die Entwicklung von Management-Kompetenzen, -Werkzeugen und -Prozessen zur Planung und Implementierung von Veränderungen. Hierbei stehen zu jeder Zeit die Betroffenen im Fokus. Der Prozess selbst besteht aus sechs Kernkomponenten:

Shared Change Purpose: Die aktuelle Situation sowie die sich daraus ergebende Notwendigkeit für die Veränderung werden formuliert. Anschließend wird der Purpose innerhalb der Organisation so kommuniziert, dass eine kritische Masse der Betroffenen von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugt ist.
Effective Change Leadership: Nun wird ein Netzwerk aus fähigen und verantwortlichen Change Leaders zusammengestellt. Diese geben die Veränderungsrichtung sowie deren Ablauf vor und stehen unterstützend zur Verfügung.
Powerful Engagement Process: Es folgt die Implementierung geplanter Kommunikations-, Belohnungs- und Entwicklungsaktivitäten. Das steigert das Engagement aller Betroffenen.
Committed Local Sponsors: Zur weiteren Stärkung der Veränderung braucht es Sponsoren. Mittel- und Linien-Manager werden mit den notwendigen Fähigkeiten und Motivation ausgestattet, um als „Role Models“ für ihre Mitarbeitenden zu agieren.
Strong Personal Connection: Die zuvor genannten „Role Models “setzen konkrete Strategien zur Steigerung des Commitments sowie zur Entwicklung der Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden um.
Sustained Personal Performance: Mittel- und Linien-Manager werden befähigt, Ihre Mitarbeitenden bei der Umsetzung der Veränderung zu unterstützen. Die Mitarbeitenden akzeptieren die Veränderung vollständig und treiben sie effektiv voran.

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10 Wissenswertes zu Change Management

01 Definitionen von Change Management

Change Management – auch Veränderungsmanagement genannt, aus dem Englischen, „to change“ = „ändern“ / „verändern“ – umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Aktivitäten, die bei der Einführung und Veränderung von Prozessen, Organisationsstrukturen, IT-Systemen, Strategien, Werten und Verhaltensweisen in Unternehmen durchgeführt werden. Was gutes Change Management ausmacht und welche Faktoren in jedem Fall eine Rolle spielen, wird mit den folgenden drei Definitionen klarer:

Change Management: Der Prozess, die Werkzeuge und Techniken, um die vom Wandel betroffenen Menschen zu managen und ein gewünschtes Geschäftsergebnis zu erzielen. Prosci®
Change Management sind eine Reihe von Prinzipien, Techniken und Vorschriften, die auf die menschlichen Aspekte der Durchführung von großen Change-Initiativen in Unternehmen angewendet werden. Daryl R. Conner
Change Management ist ein systematischer Ansatz für den Umgang mit Veränderungen. Sowohl aus der Perspektive eines Unternehmens als auch auf der individuellen Ebene. PMI® Project Management Institute

02 Herkunft von Change Management

Der Ursprung von Change Management liegt in Amerika – in der Zeit kurz nach dem 2. Weltkrieg. Der deutscher Sozialpsychologe Kurt Lewin entwickelte am MIT erstmals ein systematisches organisations- theoretisches Konzept, um geplanten sozialen Wandel in Organisationen umzusetzen. Lewins Drei-Phasen-Konzept entwickelte John P. Kotter später zu einem Prozess mit acht konkret formulierten Phasen. Change Management etablierte sich in den 80er Jahren schließlich auch in Europa. Die einzelnen Phasen sind stets abhängig vom Umfeld und werden an das Vorgehen in der jeweiligen Unternehmensstruktur angepasst. Hier erfahren Sie mehr über die verschiedenen Change Management Modelle.

03 Häufige Anlässe für Change Management

Die aktuell häufigsten Auslöser und Anlässe für Change Management sind unter anderem:

Digitalisierung von Geschäftsmodellen
Implementierung einer neuen Unternehmenskultur
Einführung von SAP S/4 HANA und anderen ERP-Systemen
Optimierung der Organisation und der Geschäftsprozesse
Nachhaltigkeitstransformation
Einführung agiler Organisationsstrukturen
Weltweiter Strategie-Rollout
Einführung von KI-Systemen
Personalumbau
Durchführung von Kostensenkungsprogrammen

04 Ziele des Change Management

Das Hauptziel jeder Change Maßnahme ist, dass Menschen ihr Verhalten dauerhaft anpassen. Veränderungsmanagement soll maßgeblich dazu beitragen, dass sich die Mitarbeitenden auf die Transformation einlassen und eine positive Einstellung gewinnen. Vor allem brauchen sie Orientierung hin zum gewünschten Denken und Verhalten, die das Unternehmen im Zielzustand der Veränderung benötigt. Damit die Bereitschaft neue Verhaltensmuster zu erlernen für die Mitarbeitenden möglichst hoch ist, müssen sie in die Veränderung eingebunden werden. Indem sie die Möglichkeit erhalten, sich aktiv an der Veränderung zu beteiligen, entwickeln sie ein größeres Commitment.

05 Die Veränderungskurve im Change Management

Die Change-Kurve beschreibt die Energie der vom Veränderungsprozess betroffenen Mitarbeitenden – und wie Organisationen damit umgehen. Müssen sich Unternehmen innerhalb kürzester Zeit an veränderte Marktbedingungen anpassen, kann es notwendig sein, Abteilungen zusammenzulegen, umzuverteilen oder sogar ganz aufzulösen. Diesen Vorgang nehmen sicherlich nicht alle Mitarbeitenden positiv auf.

Während einer organisatorischen Transformation geht jeder vom Change Betroffene durch fünf verschiedene Phasen der Veränderungskurve – vom Ausgangszustand (Former State) zum Zielzustand (Future State).

Phase 1 – Surprise & Denial (Überraschung & Verweigerung): Nach der ersten Überraschung über die Ankündigung des Change reagieren viele Mitarbeitende abwehrend und verdrängen die Veränderung. Denn sie sind der Ansicht, dass die Transformation nicht notwendig ist oder scheitern wird.
Phase 2 – Realize Start Of Change (Realisieren der Veränderung): Viele Mitarbeitende reagieren frustriert und verärgert. Sie realisieren, dass sich ihre Umgebung tatsächlich anfängt zu ändern oder sie plötzlich Dinge gegen ihre Überzeugung anders machen sollen. Manche von ihnen fangen sogar an, gegen die Veränderung zu kämpfen.
Phase 3 – Bargaining (Verhandeln): Nach dem Erreichen des tiefsten, emotionalen Punktes fangen Menschen an, mit sich selbst zu verhandeln: „Welche Teile der Veränderung klingen für mich akzeptabel, welche werde ich nie akzeptieren?“
Phase 4 – Try-Out & Commitment (Ausprobieren & Engagement): Irgendwann machen die Betroffenen dann den ersten aktiven Schritt und testen die neue Lösung. Ist die Testerfahrung positiv, bauen sie Zustimmung zur neuen Lösung auf. Infolgedessen hören Sie auf, mit den alten Prozessen und Tools zu arbeiten. Nicht, weil sie es müssen, sondern weil sie es wollen.
Phase 5 – Future State (Zielzustand): Ein Mitarbeitender hat die Kurve vollständig durchlaufen und den Zielzustand erreicht, wenn die Veränderung für ihn alltäglich geworden ist.

06 Widerstände im Change Management

John P. Kotter fand in einer Studie heraus, dass ein Großteil aller angestoßenen Change Management Projekte scheitert – insgesamt 70 Prozent. Auch die Gründe für diese hohe Quote untersuchte er in der Studie. Dabei kamen zwei Faktoren ans Licht: Widerstand bei den Mitarbeitern und Rückfall in alte Muster. Eine Studie der Gartner Group, die die größten Change Management Risikofaktoren untersucht, kommt ebenfalls zu dem Schluss: An erster Stelle steht die Unfähigkeit der vom Change Betroffenen, mit Widerständen umzugehen: Je stärker die Störung des Alltags durch die Veränderung und die persönlichen Auswirkungen ist, desto größer der Widerstand dagegen. Die Mitarbeiter wehren sich gegen den Change, wenn sie die Sorge haben, dass die Veränderung negative Auswirkungen auf ihre Sicherheit, ihre Finanzen, ihre Beziehungen zu anderen Mitarbeitern oder ihren Verantwortlichkeitsbereich haben. Oder sie entwickeln eine ablehnende Haltung, weil sie nicht genug Zeit haben, sich ausreichend mit den Veränderungen auseinanderzusetzen und ihnen das Ziel der Veränderung nicht klar ist.

Derartige Widerstände zeigen sich sowohl aktiv als auch passiv und müssen für eine erfolgreiche Veränderung konstruktiv angegangen werden. Im alltäglichen Handeln treten Widerstände beispielsweise durch Lustlosigkeit, Wut und Abwesenheit auf. Beim Tauziehen gegen den Widerstand und für das Veränderungsprojekt nehmen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle ein. Sie müssen jeden Tag mit gutem Beispiel vorangehen, Widerstände auflösen, Veränderungsbereitschaft wecken und die Einsatzbereitschaft der vom Change betroffenen Mitarbeitenden aufbauen. Ihre Aufgabe ist es, sensibel auf die Sorgen und Reaktionen einzugehen und das langfristige Engagement aller Beteiligten im Change Prozess sicherzustellen.

Die Einbeziehung der Betroffenen in die Veränderung sowie eine umfassende Kommunikation während des Change Prozesses sind weitere Methoden, um den Widerstand zu reduzieren und das Veränderungsprojekt zum Erfolg zu führen.

07 Phasen und Prozesse im Change Management

Um Change Projekte erfolgreich umzusetzen, wird das gesamte Vorhaben in Phasen und Prozessschritte unterteilt. Diese Phasen und Prozessschritte sollen den Gesamtprozess überschaubar machen und alle Beteiligten dabei unterstützen, ihre Vorhaben systematisch zum Erfolg zu bringen. Die Basis hierfür liefern zahlreiche, im Laufe der Zeit entwickelten Change Modelle. Prominente Beispiele sind das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter oder das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin. Die Modelle haben viele Gemeinsamkeiten, zum Beispiel, dass die Veränderung immer einen konkreten Anlass hat. Die erste Herausforderung liegt darin, bei den Beteiligten ein Gefühl der Dringlichkeit für diese Veränderung zu erzeugen. Denn das ist eine grundlegende Voraussetzung, um Motivation und Engagement zur Zielerreichung unter allen Beteiligten zu gewährleisten.

Außerdem haben alle Modelle eine übergeordnete Vision oder das Streben nach einer Verbesserung der aktuellen Situation und Ausgangslage gemeinsam. Die Vision gehört zu den wichtigsten Aspekten eines erfolgreichen Veränderungsprojekts, denn häufig widersetzen sich die Betroffenen und Beteiligten, wenn der Nutzen der Veränderung nicht klar ersichtlich ist. Die Vision hilft also allen Beteiligten zu verstehen, wohin die Reise geht. Eine Diskrepanz zwischen den definierten Zielen und der Realität hingegen führt zu Verunsicherungen bei den Mitarbeitenden.

Einige Modelle befassen sich mit dem Konzept, organisatorische Prozesse erlebbar zu machen, um Veränderungen zu ermöglichen. Die Betroffenen analysieren und bewerten gemeinsam mit einem Change Expert die aktuellen Systeme, Prozesse und Funktionen, um Änderungen zu erleichtern.

Alle Modelle beinhalten die Idee des schrittweisen Fortschritts. Der Change Prozess wird in Abschnitte unterteilt, um die Überschaubarkeit zu verbessern sowie immer wieder für Zwischenerfolge zu sorgen. Sie berücksichtigen außerdem die Bedeutung der Kommunikation, um das Engagement aller Beteiligten zu gewährleisten und deren Einbindung zu stärken.

08 Erfolgsfaktoren im Change Management

So unterschiedlich die verschiedenen Change Modelle auch sind, weisen sie doch eine beachtliche Schnittmenge von Erfolgsfaktoren auf:

Die Dringlichkeit für die Veränderung und die übergeordnete Vision eines veränderten und besseren Zielzustands herausstellen.
Einen Ablaufplan für den Change Prozess und einen zeitlichen Rahmen für die einzelnen Prozessschritte sowie das Gesamtprojekt festlegen.
Kommunikationsmaßnahmen und Promotionskampagnen durchführen, um die vom Change betroffenen und beteiligten Mitarbeitenden optimal zu erreichen.
Frühzeitige Erfolge einplanen und im Unternehmen sichtbar machen.

Hinzu kommen eine ganze Reihe weiterer Methoden und Erfolgsfaktoren, die aus einem Change Vorhaben ein erfolgreiches Projekt machen:

Das Top-Management für die erfolgreiche Umsetzung mobilisieren und auf ein gemeinsames Ziel einschwören.
Mit Hilfe einer Stakeholder-Analyse alle Beteiligten und Betroffenen identifizieren.
Soziale Beziehungen innerhalb der Organisation analysieren, Change Agents gewinnen und in den Veränderungsprozess einbinden.
Die Menschen im Unternehmen auf den bevorstehenden Change vorbereiten und von den Chancen, die er mit sich bringt, überzeugen, um die Widerstände so gering wie möglich zu halten.
Betroffene Mitarbeitende durch Erlebnisformate in den Change einbinden sowie den aktuellen Zustand und den Zielzustand transparent machen, um das Mitarbeiterengagement zu steigern.
Regelmäßig die Akzeptanz des Veränderungsprojekts messen und Verbesserungsmaßnahmen initiieren.
Hindernisse, die die Veränderung behindern, fortlaufend identifizieren und aus dem Weg räumen.
Den Change Prozess frühzeitig im Unternehmen verankern, um nachfolgende Veränderungen strukturiert anzugehen.

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