Digitalisierung

Die Digitalisierung wird immer wichtiger und betrifft alle Organisationen und Unternehmen – egal welcher Größe. Sie verändert grundlegend die Art und Weise, wie Mitarbeiter in Unternehmen zusammenarbeiten und Wertschöpfung erzeugen. Weil die Digitalisierung gerade dabei ist, die Unternehmenswelt umzuwälzen, spricht man auch von der digitalen Revolution – in Anlehnung an die industrielle Revolution, die vor 200 Jahre die Industriegesellschaft begründete.

Die vernetzte industrielle Produktion „Industrie 4.0“ wird zu grundlegend neuen Wertschöpfungsketten und disruptiven Geschäftsmodellen führen. Unternehmen müssen jetzt die richtige Strategie wählen, die Transformation gestalten und die richtigen Fähigkeiten entwickeln – ein gigantischer Change der gesamten Organisation, der Prozesse sowie der Kultur. Aus diesem Grund ist das Thema „Digitalisierung“ zentraler Inhalt vieler Change-Projekte, die wir für unserer Kunden gestalten.

Im Mittelpunkt steht dabei immer die Frage, wie die Chancen und Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt werden können, um neue Wertschöpfungs-, Kollaborations- und Lernprozesse sowie neue, funktionierende Geschäftsmodelle zu bauen.

01 Was ist Digitalisierung?

Digitalisierung bezeichnet ursprünglich die Umwandlung von analogen Informationen in ein digitales Format. Die so gewonnenen Daten lassen sich informationstechnisch verarbeiten. Informationen und Daten in digitaler Form besitzen viele Vorteile: Sie können mit Hilfe von IT-Systemen angezeigt, bearbeitet, verteilt, vervielfältigt und durchsucht werden. Der Platzbedarf ist sehr gering. Auch bei langen Transportwegen und nach vielfacher Bearbeitung sind Fehler und Verfälschungen im Vergleich zur analogen Verarbeitung gering oder können ganz ausgeschlossen werden.

Welche Unternehmensbereiche sind von der Digitalisierung betroffen?

Die Digitalisierung betrifft alle unternehmerischen Bereiche. Wenn die Daten zentral gehalten werden, können sie den Mitarbeitern bei Bedarf jederzeit und ortsunabhängig zur Verfügung gestellt werden. So können beispielsweise Außendienstmitarbeiter auf die Warenwirtschaftssysteme und die Bestände aus verschiedenen Filialen zugreifen. Ganze Prozessketten werden von Robotern durchgeführt, Produktbestände und Produktionsketten digital überwacht und mithilfe von Sensoren, Scannern und Codes gesteuert. Die Wartung und Reparatur von Maschinen erfolgt dank der Digitalisierung über das Netz und der Vertrieb läuft über den eigenen Onlineshop oder digitale Vertriebsplattformen.

Wie verändert Digitalisierung die tägliche Arbeit?

Die Digitalisierung führt dazu, dass sich die Arbeitswelt und die Zusammenarbeit grundlegend verändert. Einerseits wird die menschliche Arbeitskraft für reproduzierbare Tätigkeiten überflüssig. Andererseits entstehen neue Berufsbilder und Möglichkeiten, flexibel und ortsunabhängig zu arbeiten. Führungskräfte sehen ihre Mitarbeiter nicht mehr regelmäßig vor Ort, sondern arbeiten mit räumlich verteilten Teams, die mit webbasierter Anwendungssystemen wie Office365 miteinander kollaborieren. Auch der Bereich Training und Weiterbildung verschiebt sich immer mehr in die digitale Welt, indem Mitarbeiter mit Hilfe von Web Based Trainings lernen oder an Webinaren teilnehmen.

Digitalisierung erfordert Change Management

Die zahlreichen Beispiele zeigen, dass die Digitalisierung weitreichende Konsequenzen für Unternehmens- und Arbeitsprozesse hat. Häufig wird hierbei jedoch der Faktor Mensch nicht berücksichtigt. So geht die regelmäßig mit der Digitalisierung verbundene Automatisierung manueller Arbeitsprozesse Hand-in-Hand mit Ängsten und Vorbehalten auf Seiten der Mitarbeiter.

Laut einer vom Bundesministerium für Bildung und Forschung in Auftrag gegebenen Studie aus dem Jahr 2017 fürchten 81 % der Befragten, dass sie durch technologische Entwicklungen beruflich abgehängt werden.

Tatsächlich verlieren reproduzierbare Tätigkeiten durch Automatisierung an Bedeutung. Stattdessen spielen künftig Fähigkeiten im Umgang mit neuen Technologien, kollaborative Arbeitsmethoden und der kontinuierliche Erwerb neuen Wissens eine immer stärkere Rolle. Mitarbeiter müssen durch diesen Change begleitet und motiviert statt verunsichert werden, damit sie die Entwicklung und Einführung digitaler Lösungen unterstützen. Darüber hinaus gibt es weiterer wichtige Change Aspekte, die für eine digitale Transformation erfolgsentscheidend sind:

  • Volle Unterstützung durch das Top-Management: Das obere Management besitzt digitale Kompetenz und Verständnis für neue digitale Prozesse. Es erkennt dadurch die Dringlichkeit der digitalen Transformation.
  • Kollaboration von IT und Business: Die IT versteht die zugrundeliegenden Business-Prozesse und das Business versteht das Potential der Digitalisierung.

Digitalisierung erfordert eine neue Unternehmenskultur

Damit digitale Prozesse erfolgreich integriert werden können, umfasst eine erfolgreiche Digitalisierung in Unternehmen nicht nur die Implementierung neuer Technologien: Um von einer produktzentrierten Denkweise mit langsamen Innovationszyklen auf eine agile und dynamische Unternehmenskultur mit kurzen Innovationszyklen und einem stetigen Kundenaustausch umzustellen, werden vor allem Mitarbeiter benötigt, die über sogenannte „Smart Talents“ verfügen. Diese befähigen sie, physische und digitale Geschäftsabläufe zu verstehen, komplexe Aufgaben kreativ zu lösen und Geschäftsmodelle innovativ zu entwickeln. Dazu ist in der Regel ein organisatorischer Umbau und eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur erforderlich, um die nötige Agilität und Mentalität auf der Management- und Mitarbeiterebene zu erreichen.

Unsere Beratungsprodukte

Wenn Sie die „Digitale Transformation Ihrer Business-Prozesse“ anstreben, wird Sie unser Angebot für digitale Lösungen begeistern: Gemeinsam mit unserem Partner P-CATION entwickeln wir in hoher Geschwindigkeit neue Prozesse und dazu passende Software-Lösungen. Die Kombination aus P-CATIONs besondere Fähigkeit, Softwareentwicklungen quasi über Nacht zu realisieren und unsere Change-Management Kompetenz, die darauf abzielt, sowohl das Management als auch die Mitarbeiter für neue digitale Prozesse zu motivieren, führen in kurzen Zeiträumen zum Projekterfolg.

Unter „Blended Learning“ bzw. Digital Learning werden alle Formen des Lernens verstanden, bei denen digitale Medien für die Vermittlung von Lerninhalten zum Einsatz kommen. Der Vorteil des digitalen Lernens besteht darin, dass Mitarbeiter ortsunabhängig am PC, Tablet oder Handy lernen können – zuhause, in der Meeting-Pause oder im Zug. Wir unterstützen Unternehmen beim Aufbau von Lernplattformen zur Wissensvermittlung von agilen Methoden, Führungskompetenzen, Werten und vieles mehr. Außerdem bauen wir für unsere Kunden, beispielsweise im Rahmen eines weltweiten IT-Rollout, Lernplattformen auf, die nicht nur fachliches Know-how sondern auch Change Aspekte wie „Reason Why“ und „Great Opportunity“ vermitteln.

Die Digitalisierung der Arbeit mit Hilfe von „Digital Workplaces“ macht standortunabhängiges Arbeiten möglich und immer gängiger: Mitarbeiter greifen dabei zu jeder Zeit und von jedem Device aus auf relevante Informationen zu, tauschen Daten und Informationen in Echtzeit untereinander aus und arbeiten damit sowohl agiler als auch innovativer. Bei der Implementierung webbasierter Anwendungssysteme wie Office365 oder ERP-Systeme wie SAP S/4HANA müssen aber weit mehr als nur technische Aspekte wie digitale Infrastrukturen geplant und verändert werden. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit Digital Workplaces und der neuen Form der Zusammenarbeit setzt erfolgreiches Change Management voraus.

Mit unserem „Blueprint für Digitalisierungsprojekte“ helfen wir Ihnen dabei, dem Megatrend „Digitalisierung“ erfolgreich zu folgen: Mit einem Mix aus strukturgebenden Vorgehenselementen und agilen Methoden unterstützen wir ihre Organisation dabei, Digitalisierungsprojekte markt- und kundenorientiert aufzusetzen und durchzuführen. Gepaart mit unserer Expertise im Change Management schaffen wir es so, Ihre Projekte reif für die Digitalisierung zu machen.

02 Digitale Transformation von Prozessen

Was bedeutet Digitale Transformation von Prozessen?

Bei der digitalen Transformation von Geschäftsprozessen geht es darum, dass alle Arbeitsschritte in einer Software abgebildet und dabei möglichst viele Prozess-Schritte ohne Mitarbeiterbeteiligung abgewickelt werden. Der Idealzustand ist, dass komplette Geschäftsprozesse, wie z.B. die Erfassung von Kundenaufträgen, die Verwaltung von Verträgen oder die Abwicklung von Urlaubsanträgen automatisiert ablaufen.

Betroffen sind hiervon alle Geschäftsprozesse, bei denen heute noch viele Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen zusammenarbeiten. Intelligente Softwareprogramme und Algorithmen übernehmen zunehmend die Tätigkeiten von Menschen, um das gewünschte Prozess-Ergebnis zu erzielen.

Definition von Digitalisierung, Automatisierung und digitale Transformation von Prozessen

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen Digitalisierung, Automatisierung und Digitale Transformation. Am besten lassen sich die Begriffe anhand eines Beispiels erklären:

Wenn ein Unternehmen mit seinen Kunden Verträge abschließt, bedeutet Digitalisierung „lediglich“, dass die Vertragsdokumente, die vormals analog in Papierform vorlagen, nun in digitaler Form vorliegen, indem sie beispielsweise als pdf gescannt werden. Dadurch können die Verträge anderen Mitarbeitern räumlich und zeitlich flexibel verfügbar gemacht werden.

Um Prozesse – in unserem Beispiel die des Vertragswesens – zu automatisieren, müssen alle Informationen, die Bestandteil eines Vertrags sind (Vertrags-Nummer, Vertragspartner, Laufzeiten, Verrechnungs-Positionen, etc.) separat vorliegen. Dann können Prozesse in Form von Workflows teilweise oder ganz automatisiert werden. Beispielsweise können sämtliche Vertragsinformationen mit Hilfe von Texterkennung ausgelesen sowie systematisch weiterverwertet und ausgewertet werden.

Digitalisierung und Automatisierung sind Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit Prozesse digital transformiert werden können. Bei der „Digitalen Transformation“ sucht man Lösungen, wie man die Prozesse nicht nur für die eigenen Mitarbeiter, sondern auch für Kunden und Lieferanten nutzen und verbessern kann. Oder man überlegt sich, ob ein Prozess mit Hilfe neuer Technologien durch einen einfacheren Prozess abgelöst werden kann. Beispielsweise könnten in dem Vertrags-Beispiel Kunde und Lieferanten von überall auf der Welt auf ihre Vertragsdaten zugreifen und im Rahmen der vertraglichen Vereinbarungen ihre Adressdaten ändern, Leistungen hinzubuchen oder den Vertrag kündigen. Oder man definiert Prozesse, die bei verändertem Nutzerverhalten dem Kunden automatisch Vertragsänderungen vorschlägt.

Damit die digitale Transformation funktioniert, müssen die unternehmerischen Daten als riesiges Netz an Daten vorliegen. Das hört sich trivial an, gestaltet sich in der Praxis aber als herausfordernd: wenn ein Unternehmen global aufgestellt ist, kann es beispielsweise sein, dass Verträge in jedem Land oder in verschiedenen Systemen unterschiedlich angelegt sind und unterschiedliche Stammdaten gepflegt sind. Denn das Verständnis hinsichtlich Daten-Pflichtfelder kann je nach Standort und Land können ganz unterschiedlich ausgeprägt sein. Die Daten müssen dann harmonisiert werden. Durch die Datenharmonierung können Verträge von überall auf der Welt aufgerufen und bearbeitet werden.

Vor welchen Herausforderungen stehen unsere Kunden?

Aktuell erleben wir es, dass Kunden – überwiegend aus dem Top-Management – auf uns zukommen und die Digitale Transformation ihres Unternehmens, einer Fabrik oder eines Standorts vorantreiben wollen. Das Thema „Digitale Transformation“ ist in aller Munde und viele Unternehmen möchten gerne aktiv werden, damit sie im Vergleich zu ihren Konkurrenten ihre Wettbewerbsposition verbessern.

Mit der digitalen Transformation kann man prinzipiell überall im Unternehmen beginnen, wo Prozesse ablaufen und Daten verarbeitet werden: im Personalbereich (Personalstammdaten, Personaleinsatzplanung, Urlaubsanträge, …) in der Finanzbuchhaltung (Reisekostenabrechnung, …) oder im Vertrieb (Umsatzplanung, Leads-Verfolgung, …). Man kann durch jede Abteilung gehen und untersuchen, wo Daten lokal und unsystematisch verarbeitet werden oder nicht vorliegende Daten zu Problemen führen. Eventuell existieren im Unternehmen auch noch Excel-Listen. Im nächsten Schritt wird analysiert, welche Mehrwerte durch das umfassende Sammeln und Nutzen von zentral vorliegenden Daten und neuen, zusätzlichen Informationen generiert werden können:

  • Kann die Absatzplanung verbessert werden, indem zusätzliche Prognose- und Einflussdaten berücksichtigt werden? Ein Vulkanausbruch auf den Philippinen könnte beispielsweise zu logistischen Engpässen in einem dort gelegenen Produktionsstandort führen.
  • Können Vertrieb und Service verbessert werden, indem Daten über die verkauften Produkte und Kunden gesammelt werden? Wenn ein Kunde beispielsweise seinen Wohnort wechselt, kann – die Einwilligung des Kunden vorausgesetzt – ein digitalisiertes Produkt dies registrieren und die Daten an den Hersteller übermitteln.
  • Ermöglicht die digitale Transformation, neue Geschäftsmodelle zu erschließen? Wenn ein digitalisiertes Produkt den Materialverschleiß identifiziert und Service-Prozesse triggert, kann der Hersteller seinen Kunden konstant funktionierende Produkte für eine definierte Zeitspanne anbieten. Kunden haben so eine Alternative zum Produktkauf und können gleichzeitig Ausfallzeiten minimieren.

Die digitale Transformation bietet große Chancen und Unternehmen möchten diese Chance nicht verpassen. Deshalb ist es wichtig, die ersten Schritte zu gehen. Und genau hier setzen wir an und bieten ein kostengünstiges, beschleunigtes Vorgehen, um Unternehmen die Entscheidung leicht zu machen, erste Erfahrungen zu sammeln.

Unser Accelerator für die digitale Transformation

Wir bieten unseren Kunden eine extreme Beschleunigung an, wenn es darum geht, Prozesse zu verbessern und digital zu transformieren.

1. Analysephase

Im ersten Schritt wird der Umfang, also, welche Prozesse betrachtet werden sollen, festgelegt. Liegen die Prozesse nicht im benötigten Detailierungsgrad vor, werden sie analysiert und dokumentiert. Außerdem werden die für einen reibungslosen Prozessablauf benötigten Daten identifiziert. Dieser Schritt erfolgt in Form von Interviews. Aus der Change Management Perspektive ist dabei wichtig, Vertreter aller beteiligten Bereiche, die an den Prozessen arbeiten, einzubinden. Wir empfehlen, in einer „Conference Room Simulation“ alle Prozessbeteiligten an einen Tisch zu bringen und sämtliche Pain Points und Schnittstellen transparent zu machen, bevor mit der Konzeption begonnen wird.

2. Ideensammlung und Konzeption

Im nächsten Schritt setzen wir die „Conference Room Simulation“ fort und entwickeln gemeinsam mit den Prozessbeteiligten verschiedene verbesserte Prozessvarianten, indem Daten hinzugenommen, Daten simplifiziert und Prozessschritte verändert werden. Die Varianten werden anhand des übergeordneten Ziels bewertet: die Chancen der Digitalisierung sollen künftig besser genutzt und die digitale Transformation im Unternehmen vorangetrieben werden.

Was typischerweise den Austausch zwischen den prozessbeteiligten Bereichen erschwert: Software-Entwickler und IT-Mitarbeiter kommunizieren in ihrem eigenen Fach-Jargon. Wir verwenden für die Diskussion und die spätere Softwareentwicklung Unified Modelling Language Diagramme (UML Diagramme). Das sind Karteikarten, die von Mitarbeitern aus allen Fachbereichen leicht verstanden werden und eine problemlose Diskussion ermöglichen. Außerdem nutzen wir eine grafische Prozessmanagement-Spezifikationssprache, die sogenannte Business Process Model and Notation (BPMN), die ebenfalls für Nicht-ITler sehr gut nachvollziehbar ist.

Auf dieser Basis entwickeln wir in der „Conference Room Simulation“ gemeinsam mit ihren Mitarbeitern ein Modell mit allen Prozess- und Datenverarbeitungs-Schritten. UML und BPNM stellen sicher, dass das Unternehmen im Folgeschritt die gewünschte Software erhält. Dadurch wir das Risiko von Zeit-, Kosten- und Motivationsverlust minimiert.

3. Software-Entwicklung quasi über Nacht

Ab hier beginnen typischerweise aufwändige Software-Entwicklungs- und Testarbeiten, die auch durch agile Vorgehensweisen nicht wirklich beschleunigt werden. Gemeinsam mit unserem Kooperationspartner P-CATION sind wir in der Lage, auf Basis des in Phase 2 entwickelten Modells innerhalb weniger Tage automatisiert eine lauffähige Software zu generieren und diese im Anschluss mit unseren Kunden gemeinsam zu testen. Der Fachbegriff hierfür ist „Modellgetriebene Softwareentwicklung“. Das erste lauffähige Produkt entsteht quasi über Nacht.

Dadurch sparen unsere Kunden eine Menge Zeit und Geld. Gleichzeitig minimieren sie das Risiko des Scheiterns. Denn mehr als 80% der Standartcodes werden innerhalb weniger Minuten von der Software geschrieben, wofür Programmierer Wochen brauchen. Dadurch entstehen auch weniger Fehler, was das Testen beschleunigt.

4. Produktoptimierung und -erweiterung

Das Produkt wird anschließend in weiteren Iterationen an die Kundenbedürfnisse so lange angepasst, bis alle Beteiligten mit dem Ergebnis zufrieden sind. Der Umfang kann außerdem von Iteration zu Iteration vergrößert werden, indem weitere Prozesse und Arbeitsbereiche hinzugenommen und verknüpft werden. Wie in der agilen Software-Entwicklung üblich, arbeiten auch wir in Sprints – allerdings dauert ein Sprint bei uns nicht 2-3 Wochen, sondern 1-2 Tage.

Die beschleunigte Vorgehensweise wirkt sich sehr positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Denn der Teamspirit ist direkt nach der gemeinsamen Definition zukünftigen Prozesse am größten und wird umgehend mit einem Produkt belohnt, das alle Prozessbeteiligten anfassen und testen können. Zusätzlich steigt auch die Motivation der Mitarbeiter, sich an der weiteren Systementwicklung und -optimierung zu beteiligen, was letztlich zu einer höheren Produktivität des Unternehmens führt.

Der Nutzen für unsere Kunden

Unser Produkt hat drei konkrete Vorteile für unsere Kunden:

  • Zeit: wir erzielen gemeinsam mit unseren Kunden innerhalb kürzester Zeit einen signifikanten Erfolg. So können Unternehmen den Umgang mit digitalen Transformationen erlernen und sich nach und nach auch an komplexere Änderungen herantasten. Der zeitliche Horizont für Veränderungen bleibt aber immer überschaubar.
  • Kosten: die Investitionen sind deutlich geringer als in typischen Prozess- und IT-Projekten. Die modellgetrieben Softwareentwicklung „über Nacht“ führt zu kurzen Projektlaufzeiten, so dass Unternehmen ohne hohes finanzielles Risiko und Mitarbeitereinsatz die ersten Schritte in der digitalen Transformation gehen können.
  • Erlebbare Veränderungen: Mit Hilfe von „Conference Room Simulations“ werden Ist-Prozesse und Soll-Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern der unterschiedlichen Bereiche transparent und erlebbar gemacht. Die digitale Transformation wird von den Mitarbeitern gemeinsam gestaltet, was eine nachhaltige Implementierung von Prozessveränderungen ermöglicht.

03 Digital Workplace

Was ist ein Digital Workplace?

Der Digital Workplace (alternativ: Digitaler Arbeitsplatz, Arbeitsplatz der Zukunft, Modern Workplace) lässt sich am besten mit dem Werbe-Claim von Microsoft „Any device, anytime, anyplace“ beschreiben. Die Mitarbeiter sind mit ihrem Arbeitsplatz mobil, können unterschiedliche Devices (Laptop, Tablet, Handy) für die Arbeit nutzen und jederzeit auf unternehmerische Tools, Applikationen und Daten zugreifen.

Warum ist der Digital Workplace heute so wichtig?

Bei der Einführung von Digital Workplaces spielen immer Faktoren wie Mobilität, Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Jeder User erwartet heute von einem modernen Arbeitsplatz, dass er das, was er aus seinem privaten Umfeld kennt, auch im beruflichen Kontext machen kann: mobil unterwegs sein, mit verschiedenen Devices auf neueste Applikationen zugreifen, etc. Die „Consumerization“ bezeichnet genau diesen Prozess, dass die Arbeitnehmer gerne individuell entscheiden möchten, welche elektronischen Endgeräte sie für ihre Arbeit benutzen. Während der eine Mitarbeiter gerne am klassischen Laptop arbeitet, möchte der andere Mitarbeiter gerne den Tablet-PC nutzen. Und insbesondere jüngere Mitarbeiter sind WhatsApp, Slack und Instagram aus dem privaten Bereich gewöhnt und wollen nicht mehr per E-Mail miteinander kommunizieren, sondern beispielsweise über Teams. Letztlich ist es also auch notwendig, sich über Digital Workplaces Gedanken zu machen, wenn man Nachwuchstalente für das eigene Unternehmen gewinnen möchte.

Die IT-Abteilung sollte diese Veränderung vorantreiben, anstatt sie auszubremsen. Denn bei dieser Transformation hat die IT die Chance, eine zentrale Stellung einzunehmen und die Veränderung gemeinsam mit den verschiedenen Business-Bereichen nicht nur begleiten, sondern zu treiben. Aus IT-Sicht bieten Produkte wie Cloud-Services außerdem die Chance, sich von alten Infrastrukturen zu trennen und eine ganze Reihe administrativer Tätigkeiten zu eliminieren.

Warum scheitern Digital Workplace Projekte?

Oft scheitern Implementierungsprojekte, weil der Fokus zu stark auf der Technik liegt. Die Projekte sind nicht sauber geplant, die verschiedenen Umgebungen und Nutzer-Anforderungen unzureichend berücksichtigt und die Mitarbeiter zu wenig eingebunden. Die Einfachheit von Lösungen wie Office 365 und Teams verführt die IT-Verantwortlichen dazu, Teams ohne große Vorbereitung zu installieren und mit wenigen Klicks an den Start zu bringen. Unsere Erfahrungen zeigen aber, dass bei dieser Form der Einführung eine Eigendynamik entsteht, die nur noch schwer zu korrigieren ist. Die Mitarbeiter sind enttäuscht, weil ihnen der Mehrwert nicht richtig klar ist, und das Thema „Digital Workplace“ ist schnell verbrannt. Solche Installationen im Anschluss wieder mit Strukturen und Change Management glattzuziehen, ist aus unserer Erfahrung heraus sehr mühselig und kostenaufwändig.

Oft scheitern Projekte auch, weil Governance-Themen im Vorfeld nicht sauber geplant werden. Beispielsweise müssen Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig geklärt und Inhalte strukturiert werden, um Wildwuchs und Redundanzen zu vermeiden. Die Art und Weise, wie Mitarbeiter die digitalen Workflows nutzen, muss festgelegt und Security-Themen dürfen nicht aufgeweicht werden. Das alles hat großen Einfluss darauf, ob eine Einführung erfolgreich ist oder nicht. Hier benötigt es Entscheidungsstärke und Durchhaltevermögen der Verantwortlichen.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass zu einer erfolgreichen Implementierung der digitalen Arbeitsplätze auch die Institutionalisierung des Change Management gehört. Benchmark ist auch hier der private Bereich, in dem sich laufend neue Applikationen rasant verbreiten. Für Lösungen wie Office 365 und Teams gibt es jeden Monat neue Features, deren Mehrwert regelmäßig überprüft und deren Business Cases gerechnet werden müssen: Gibt es beispielsweise Möglichkeiten, die Zusammenarbeit in Projekten zu verbessern? Bringen die Nutzung von Flow oder PowerApps einen Mehrwert? Die IT nimmt nach der Implementierung die Treiberrolle für fortlaufender Veränderungen in Form von neuen Features ein, damit die digitalen Arbeitsplätze für die Mitarbeiter modern und attraktiv bleiben.

Digital Workplace mit Office 365 und Microsoft Teams

Unsere Kompetenzen, unsere Showcases und unsere Erfahrungen fokussieren auf Microsoft Office 365 und Teams als Schaltzentrale der Digital Workplaces. Um moderne Arbeitsplätze einzuführen, gibt es sicherlich auch Alternativen zu Microsoft. Wir glauben aber, dass für größere Unternehmen, die Office Produkte bereits nutzen, die Einführung von Office 365 und Teams höchst attraktiv ist. Ein Digital Workplace besteht sicherlich nicht nur aus Teams. Andere Komponenten wie CRM müssen separat betrachtet werden. Aber Teams bringt in punkto Zusammenarbeitsmodell vieles mit, was Mitarbeiter mit dem „Digital Workplace“ assoziieren.

Letztlich geht es um Produktivität und Sicherheit: die Anwender benötigen mehr Produktivität und der IT-Bereich in Unternehmen fokussiert auf Themen wie Datenmanagement, -kontrolle und -sicherheit. Aus dieser ganzheitlichen Sicht heraus bietet Office 365 und Teams viele Vorteile, keine nennenswerten Nachteile und in punkto Zukunftssicherheit ständige Innovationen in Form von 2-4 wöchentlichen neuen Releases und Funktionen.

Digital Workplace: Die Herausforderungen unserer Kunden

Unsere Kunden, die mit dem Thema „Digital Workplace“ auf uns zukommen, sind überwiegend IT-Verantwortliche von großen und mittelständischen Unternehmen, die die Digitalisierung voranbringen, die Themen Governance und Security verbessern und den Mitarbeitern in punkto Kollaboration, Mobilität und Flexibilität mehr bieten wollen:

  • Digitalisierung und Kollaboration: Fast alle unsere Kunden beschäftigen sich mit der digitalen Transformation ihres Unternehmens. Doch welches könnten die ersten Schritte sein? Mit der digitalen Kollaboration zu starten, ist eine gute Entscheidung: Denn gerade jüngere Kollegen verstehen nicht, warum sich Mitarbeiter und ihre Geschäftspartner gegenseitig mit E-Mails und zahlreichen Datei-Anhängen „zumüllen“. Auch die Dateiablage in persönlichen und geschützten Bereichen ist Ihnen fremd. Schließlich sind sie es gewohnt, Informationen über die Cloud transparent zu teilen. Sie wünschen sich eine digitale Zusammenarbeit in virtuellen Arbeitsräumen mit Chat, Video-Telefonie, gleichzeitigem Arbeiten an Dokumenten und Teilen von Informationen – und zwar unternehmensintern und -übergreifend.
  • Security: Oft haben sich Applikationen wie Dropbox oder WhatsApp im Unternehmen etabliert, die den Sicherheitsanforderungen der IT nicht genügen. Diese müssen eliminiert und Alternativen geschaffen werden, die den Mitarbeitern ein vergleichbares Arbeiten ermöglichen.
  • Mobilität und Flexibilität: „Any device, anytime, anyplace“ ist gerade bei den jüngeren Mitarbeitern die Mindestanforderung an einen modernen Arbeitsplatz. Die Anwender fordern mehr Mobilität und wollen jederzeit, von überall und mit verschiedenen Devices auf Daten zugreifen und kommunizieren können.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass viele IT-Bereiche immer noch sehr viele administrative Tätigkeiten durchführen, beispielsweise Server patchen, Updates einspielen und Backups erstellen, statt sich darauf zu fokussieren, den Endanwendern Mehrwerte zu liefern. Betrachtet man das komplette M365 Thema (Office 365, Windows 10 und Enterprise Mobility + Security), bietet sich IT-Verantwortlichen die Chance, IT als Serviceleistungen zu beziehen und sich von diesen Tätigkeiten zu lösen. Dadurch können IT-Bereiche wieder in die Vorreiter- und Enabler-Rolle kommen.

Tatsächlich erleben wir auf Kundenseite aktuell noch zu wenig Mut, diesen Schritt zu gehen, da die Verantwortlichen an den alten, administrativen – paradoxerweise auch noch ungeliebten – Tätigkeiten hängen. Hier kommt das Thema Change Management ins Spiel: IT als Serviceleistung zu beziehen wird nur dann funktionieren, wenn die Rolle der IT gemeinsam mit den Verantwortlichen neu definiert wird – hin zu einer IT, die sich mit dem Business eng verzahnt und neue Funktionalitäten von Office 365 auf ihren Business Value für die Anwender bewertet und zeitnah einführt. Unternehmen brauchen eine IT, die den Fachbereichen die Chancen der Digitalisierung verständlich erklärt und gemeinsam mit dem Business neue Geschäftsmodelle entwickelt sowie digitale Prozesse gestaltet.

Die IT-Verantwortlichen sind gut beraten, diesen Schritt zeitnah und aus freien Stücken zu vollziehen, statt darauf zu warten, dass der Druck aus der Geschäftsleitung kommt. Der Veränderungsprozess sollte aber nicht nur technologisch vollzogen, sondern durch unsere Change Management Experten begleitet werden. Denn nicht nur die Mitarbeiter und Verantwortlichen der IT müssen künftig eine andere Rolle annehmen und ausfüllen, die neue Rolle muss auch von den anderen Unternehmensbereichen wertgeschätzt werden – und mündet in einer neuen Form der Zusammenarbeit von Business und IT. Nur so können künftig die Chancen der Digitalisierung genutzt und die damit verbundenen unternehmerischen Herausforderungen gemeistert werden.

Digital Workplace: Unsere Lösung

Wir bieten unseren Kunden die Implementierung Digitaler Arbeitsplätze, basierend auf Microsoft 365 Technologien und unter Berücksichtigung von Change Management Aspekten – und zwar End-to-End: von der Beratung, über die Umsetzung bis hin zur Institutionalisierung von regelmäßigen Changes in Form von neuen Mehrwerten.

Digital Workplace Implementierungen werden von drei Expertengruppen zum Erfolg geführt: Menschen, die die Technologie beherrschen, Change Manager, die mit den Bedenken und Wünschen der Mitarbeiter umgehen können sowie Kundenmitarbeitern, die die DNA des Unternehmens kennen. Von einer rein technologischen Office 365 und Teams-Einführung raten wir dringend ab, da unweigerlich Dinge passieren, die im Nachhinein nur schwer korrigiert werden können. Beispielsweise kann sich die Zusammenarbeitskultur in eine für das Unternehmen nicht wünschenswerte Richtung verändern. Typische Gestaltungsaspekte beziehen sich auf:

  • Die Art und Weise, wie man miteinander kollaboriert und kommuniziert.
  • Den Aufbau und die Gestaltung des Wissensmanagements
  • Die verschiedenen Gruppen, die anhand von Abteilungen, Projekten, etc. berechtigt und strukturiert werden müssen

Die Implementierung der digitalen Arbeitsplätze muss mit äußerster Sensibilität geplant, kommuniziert und ausgerollt werden. Sonst verspielt man schnell die Akzeptanz der eigenen Mitarbeiter. Diese Sensibilität gepaart mit dem technischen Know-how spiegelt sich in unserem Vorgehen wieder:

Phase 1: Assessment und Analyse

Die erste Projektphase beschäftigt sich mit vielen technischen Aspekten: Wie lautet die aktuelle IT-Strategie? Wie sieht die aktuelle IT-Infrastruktur aus? Welche Applikationen sind im Einsatz?

Es werden aber auch organisatorische sowie Change Aspekte beleuchtet: wie kommunizieren und kollaborieren die Mitarbeiter aktuell? Welche Daten-Vorschriften existieren? Wie ausgeprägt ist die Change Fähigkeit der Organisation? Was ist die Begründung für die Einführung der digitalen Arbeitsplätze? Was stört die Mitarbeiter aktuell und welche Erwartungen haben sie an einen Digital Workplace?

Phase 2: Zielbild und Konzeption

Wenn die Ausgangslage transparent ist, entwickeln wir gemeinsam mit den IT-Verantwortlichen das Zielbild unter Berücksichtigung aller relevanter Aspekte des Veränderungsprojekts. Wie sieht die künftige IT-Infrastruktur aus? Sollen Server abgeschaltet und die Daten in die Cloud geschoben werden? Soll von Exchange zu Exchange Online migriert werden? Wie wollen die Mitarbeiter künftig kommunizieren und kollaborieren? Welche Applikationen kommen zum Einsatz? Welche Devices stehen zur Auswahl? Welche Security-Aspekte werden berücksichtigt?

Die Konzeption der Teams-Einführung – insbesondere des Governance-Parts – ist sehr individuell. Sie enthält einerseits Guidelines, was in Teams sinnvoll ist, damit die Kommunikation nicht ausschweift. Andererseits muss aber auch sichergestellt werden, dass ein nennenswerter Anteil der täglichen Arbeit in Teams stattfinden:

  • Die Kommunikation mit den Kollegen innerhalb eines Projekts oder einer Abteilung via Team-Chat
  • Der Einsatz von Videosessions
  • Das gemeinsame Arbeiten an einer Präsentation
  • Der gemeinsame Projektordner, in dem alle Dateien eines Projekts oder einer Abteilung strukturiert abgelegt sind
  • Der Einsatz von KANBAN Boards, um Aktivitäten zu planen und zu steuern.

In der zweiten Phase wird außerdem die Change Story für die Einführung der Digital Workplaces geschrieben und kommuniziert. Die Change Agents werden nominiert.

Wenn das Projekt genutzt wird, um die Rolle der IT neu zu definieren (Stichwort: IT als Serviceleistung), konzipieren wir gemeinsam mit den IT- und Business-Verantwortlichen nicht nur das neue Zusammenspiel zwischen IT und Fachbereichen. Wir planen und steuern auch die Kommunikationskampagne, um den Mitarbeitern die neue Position der IT und die Verzahnung mit dem Business bei der Weiterentwicklung der Digital Workplaces sowie künftiger Digitalisierung transparent macht.

Phase 3: Proof of Concept (POC)

Im nächsten Schritt ist wichtig, das Konzept nicht über die gesamte Organisation auszurollen, sondern einen Prototyp zu bauen und zu verproben. Der Proof of Concept wird gemeinsam mit den Change Agents durchgeführt, die später den Rollout im gesamten Unternehmen begleiten und weitertragen. Die Change Agents müssen ein Gefühl dafür bekommen, wie sich die Kommunikation über Office 365 und Teams anfühlt: Wie kommuniziert man miteinander? Was passiert mit den Daten, wenn man chattet? Welche Berechtigungen benötigt man?

Das Konzept muss nicht vollständig pilotiert werden, sondern kann bereits in Teilen – parallel zum POC – ausgerollt werden, um Quick Wins zu realisieren. In vergangenen Einführungen hat sich beispielsweise bewährt, Teams bereits in der Pilot-Phase für die Change Kommunikation zu nutzen. Die Kundenmitarbeiter werden so dazu gebracht, das Tool zu nutzen, um sich über das Projekt zu informieren. Erste Funktionalitäten und der Look & Feel des digitalen Arbeitsplatzes können den Mitarbeitern schmackhaft gemacht werden, in dem sie praktisch testen, wie gut alles funktioniert. Auch Feedbacks der Mitarbeiter können mit Hilfe von Teams eingesammelt und beim Rollout berücksichtigt werden.

Phase 4: Rollout

Unser Change Management in Digital Workplace Projekten geht über die Kommunikation und Schulung von Inhalten und Veränderungen weit hinaus. Es hat die Aufgabe, die Mitarbeiter für das Thema zu begeistern und über die großen Hürden der Veränderung zu bringen.

Wichtig im Rahmen des Rollout ist es, die Mitarbeiter an die Hand zu nehmen und ihnen zu zeigen, wie der digitale Arbeitsplatz künftig funktioniert:

  • Welche Kommunikation läuft noch via E-Mail und welche Kommunikation findet in Teams statt?
  • Wie reden wir uns in Teams an und wie gehen wir miteinander um?
  • Wie arbeitet man alleine oder gemeinsam an Dateien, wo legt man Dateien ab und wo sucht man Dateien?
  • Wer hat für welche Bereiche Berechtigungen?
  • Wie organisiert man Besprechungen, führt sie durch und dokumentiert sie?

Wenn diese und viele weitere Aspekte nicht verständlich kommuniziert, trainiert und begleitet werden, macht jeder Mitarbeiter in Teams etwas anderes – und das Thema verpufft schnell oder verfranzt sich. Um dem entgegenzuwirken, haben wir beispielsweise sehr positive Erfahrungen gemacht, im Rahmen des Rollouts Projektteams zu coachen und ihr laufendes Projekt in die Struktur von Teams zu migrieren. Ein vergleichbares Vorgehen bietet sich auch für die Themen und Prozesse von Abteilungen an.

Phase 5: Institutionalisierung von regelmäßigen Changes

Nach der erfolgreichen Implementierung geht es darum, die Digital Workplaces modern zu halten. Da Microsoft jeden Monat eine ganze Reihe neuer Features veröffentlicht, unterstützen wir Unternehmen bei regelmäßigen Verbesserungen. Wir verfügen über einen sehr guten Erfahrungsschatz, welche neuen Features für welche Anwendungsfälle einen Mehrwert für unsere Kunden bieten.

Gute Erfahrungen bei der Weiterentwicklung der Digital Workplaces in Unternehmen haben wir mit folgendem Vorgehen gemacht: es werden drei Termine pro Jahr fixiert. Bis zu jedem dieser Termine werden neue technologische Features von Microsoft sowie Ideen und Wünsche der Mitarbeiter gesammelt. Gemeinsam mit den IT-Verantwortlichen werden im Rahmen eines Tagesworkshops die Themen diskutiert und priorisiert. Die Features, die für die Mitarbeiter den höchsten Mehrwert stiften, werden ausgewählt, alle anderen Features landen im Backlog. Für den Rollout werden Change Maßnahmen definiert, wie die Mitarbeiter für die neuen Features begeistert werden können und sich ihr Mehrwert schnellstmöglich entfaltet.

Digital Workplace mit Office 365 und Teams: Der Nutzen für unsere Kunden

Unsere Kunden erzielen mit der Einführung von Office 365 und Teams ein hohes Maß an Integration von Daten, Informationen und Austausch – ähnlich wie im privaten Umfeld. Die Mitarbeiter erhalten die Flexibilität eines digitalen Arbeitsplatzes. Alles, was sie zum Arbeiten brauchen, ist auf ihrem Rechner – und je nach Governance Regeln auch auf anderen Devices wie Tablet und Smartphone. Durch die Digital Workplaces werden Unternehmen attraktiver für junge Mitarbeiter, die ihre Kommunikationsweisen aus dem privaten Bereich nun auch im Unternehmen vorfinden.

Aus IT-Sicht sind verschiedenste Themen von großem Nutzen: die Mitarbeiter bekommen moderne Arbeitsplätze mit hoher Datensicherheit und – dank ständig neuer Features – sehr guter Zukunftssicherheit. Investitionen und Aufwendungen in Infrastruktur, Betrieb und Wartung reduzieren sich. Die Themen „Fehleranfälligkeit“ und „Stabilität“ werden mit Office 365 auch sehr gut gelöst.

Außerdem bieten Office 365 und Teams den IT-Verantwortlichen eine wunderbare Möglichkeit, sicherheitskritische Applikationen wie Dropbox oder WhatsApp endgültig abzuschalten, ohne die Mitarbeiter zu verärgern: sie bekommen 1:1 vergleichbare Angebote bereitgestellt, oder Anwendungen von Drittanbietern wie Slack werden sauber in Teams eingebunden.

Der Business Case für die Office 365 und Teams Einführung fällt für Unternehmen sehr unterschiedlich aus. Da „IT-Service konsumieren“ tendenziell günstiger ist als „IT-Service betreiben“, ist das Ergebnis der Berechnung oft schon positiv, bevor die Produktivitätsvorteile der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Denn neben Einsparungen für Infrastruktur, Betrieb und Wartung entfallen durch das umfangreiche Leistungspaket von Office 365 und Teams auch Lizenzkosten anderer Anbieter oder könnten künftig entfallen, wenn man nicht nur Teams, sondern auch Flow, PowerApps, etc. betrachtet.

Die Entwicklung digitale Prozesse wird durch Office 365 und Teams gefördert: Workflows können mit Teams aufgebaut und automatisiert sowie Ticketsysteme implementiert werden. Der Aufbau des Wissensmanagement wird erheblich erleichtert.

Aus Sicht der Digitalisierung bietet Microsoft Office und Teams bereits heute die Möglichkeit, unternehmensübergreifend zu arbeiten und Daten auszutauschen. Sicher müssen zuvor eine ganze Reihe von Governance- und Security-Fragen geklärt werden. Aber: Office 365 und Teams helfen, Unternehmensgrenzen zu überwinden – ein riesiger Schritt für die Zukunft. Und in der Gegenwart nutzen bereits einige Unternehmen diese Möglichkeit, gemeinsam mit Kooperationspartnern mit wenigen Clicks in Teams produktiv zusammenzuarbeiten.

Die IT-Verantwortlichen erhalten die Chance, sich von einer ganzen Reihe administrativer Betriebs- und Wartungstätigkeiten zu entledigen. Werden die freien Kapazitäten genutzt, um den IT-Bereich neu aufzustellen und werden Change Prozesse im Unternehmen institutionalisiert, kann die IT wieder in die Vorreiterrolle gelangen. Sie übernimmt dann die Aufgabe, die digitalen Arbeitsplätze nach der erfolgreichen Implementierung modern zu halten. Durch eine enge Zusammenarbeit mit den Fachbereichen werden regelmäßig neue Office 365 Funktionalitäten mit hohem Business Value für die Anwender identifiziert. Durch geeignete Change Maßnahmen werden die Mitarbeiter für die neuen Features begeistert.

Deshalb raten wir Unternehmen, die uns die Frage stellen: Was können wir in punkto Digitalisierung als Erstes tun? Führen Sie Office 365 und Teams ein, aber mit einem erfahrenen Change Management Partner, damit die Basis für modernes Arbeiten von allen Mitarbeitern gut angenommen und erfolgreich institutionalisiert wird.

ADLON Intelligent Solutions – Unser Kooperationspartner für Digital Workplace Projekte

Das IT-Beratungsunternehmen ADLON Intelligent Solutions ist ein etablierter IT-Dienstleister, der seit mehr als 30 Jahren für globale Konzerne und mittelständische Unternehmen beste Lösungen liefert. Das Unternehmen passt mit seinen Werten und seinem Spirit sowie seiner Umsetzungs- und Betriebskompetenz perfekt zu uns.

Mit ADLON arbeiten wir partnerschaftlich für unsere Kunden zusammen. Je nachdem, ob der Schwerpunkt auf technischen Herausforderungen oder Change Management liegt, treten entweder CPC oder ADLON als Generalunter­nehmer für unsere Kunden auf. Dadurch können wir alle für die digitale Transformation relevanten Technologien und Methoden – kombiniert mit exzellentem Change Management – aus einer Hand anbieten.

04 Digitalisierungsprojekte erfolgreich gestalten

“In times of change the greatest danger is to act with yesterday’s logic.“ Peter Drucker

Digitalisierungsprojekte – Die Herausforderungen unserer Kunden

Wenn Unternehmen ein Digitalisierungsprojekt starten und dabei ihr bewährtes Projektmanagement-Vorgehen anwenden, merken sie schnell, dass sie damit in der Entwicklung zu langsam vorankommen, um den Marktanforderungen gerecht zu werden. Denn die Digitalisierung fordert von Unternehmen, sich schnell und flexibel an neue Technologietrends anzupassen. Marktänderungen müssen antizipiert und unverzüglich umgesetzt werden, sonst sind die Projektergebnisse wertlos. Digitalisierungsprojekte erfordern also eine schnelle und flexible Implementierung.

Eine besondere Herausforderung von Digitalisierungsprojekten liegt darin, das Produkt nicht am Endkunden vorbei zu entwickeln. Das System oder die Applikation muss die Anforderungen und Wünsche der Kunden erfüllen. Ohne direkte und laufende Einbindung der Endkunden kann man leicht am Ziel vorbeischießen, weil sich Richtungen und Anforderungen im digitalen Markt viel dynamischer verändern als in herkömmlichen Projektumfeldern. Digitalisierungsprojekte erfordern also eine hohe Kundenorientierung.

Da das Thema Digitalisierung bzw. digitale Transformation bei vielen Unternehmen noch in den Kinderschuhen steckt, werden Digitalisierungsvorhaben meist nicht von entsprechenden Experten, sondern von klassischen Projektleitern betreut, die möglicherweise das erste Mal mit einem Projekt dieser Art in Berührung kommen. Trotz größter Projekterfahrung erfordert die Digitalisierung jedoch ein Umdenken in der Projektdurchführung. Hier sind neue Rollen, neue Verantwortungen und eine andere Art der Zusammenarbeit und Lösungsfindung erforderlich.

Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, werden in Digitalisierungsprojekten frühzeitig „Minimum Viable Products“ (MVPs), also minimal überlebensfähige Produkte erstellt, die dann in iterativen Schleifen – mit direkter Einbindung der Endkunden – flexibel weiterentwickelt werden. Unternehmen benötigen dafür ein geeignetes Vorgehen, inklusive Rollen- und Zusammenarbeitsmodell: eine standardisierte Blaupause für Digitalisierungsprojekte. Der Blueprint von CPC ist dafür die ideale Lösung.

Der Blueprint – Unser Vorgehen für Ihre Digitalisierungsprojekte

Um die Entwicklungsgeschwindigkeit zu erhöhen, arbeiten in Digitalisierungsprojekten typischerweise verschiedene Teams parallel an unterschiedlichen, kleinteiligen Produkten. Hierzu ein Beispiel aus der Logistikbranche:

Ein Team kümmert sich um das Produkt „Sendung via Flugzeug“, ein anderes Team um das Produkt „Sendung via LKW“, ein drittes Team um das Produkt „Sendung via Schiff“. Gleichzeitig arbeiten diese Teams gemeinsam an zentralen Funktionen wie z.B. dem Pricing, dem Tracking oder der Bezahlfunktion, auf die später alle Produkte zugreifen.

Die zentralen Funktionen werden modular aufgebaut. Das bietet die Möglichkeit, einzelne Module zeitnah auszutauschen oder zu erweitern, wenn eine bessere Funktion verfügbar ist – beispielsweise ein neues System, um Bezahlungen zu einem dritten Anbieter auszulagern.

Da mehrere Teams an verschiedenen, vom Prinzip her aber doch sehr ähnlichen Produkten arbeiten, die auf die gleichen zentralen Funktionen zugreifen, sollte die Projektarbeit nach den gleichen standardisierten Prinzipien erfolgen. Unser speziell dafür entwickelter Blueprint ist ein Fünf-Phasenmodell mit agilen Elementen. Er ist eine detaillierte Schritt-für-Schritt Anleitung zur Durchführung von Digitalisierungsprojekten mit:

  • Mehr als 60 Liefergegenständen (Deliverables)
  • Klaren Rollen und Verantwortlichkeiten pro Liefergegenstand
  • Input- und Output-Beziehungen
  • Hilfreichen Templates zur Erstellung der Deliverables
  • Klarer zeitlichen Einordnung der Phasen – auch innerhalb der einzelnen Phasen

Die fünf Phasen des CPC-Blueprint

  1. Die erste Phase macht aus der ursprünglichen Idee ein Digitalisierungsprojekt und schafft die dazugehörigen Strukturen. Das Projektteam wird nach den benötigen Fähigkeiten und Expertisen mit passenden Mitarbeitern besetzt. Planung, Budget und Governance-Prozesse werden angestoßen.
  2. In der zweiten Phase wird der Grundstein für das Produkt gelegt. Von der aktuellen Produktvision ausgehend, werden durch die Entwicklung verschiedener Stakeholder-Perspektiven (Personas) die wichtigsten Vorteile des Produkts für das Unternehmen selbst, aber vor allem für den Kunden definiert. Über die Ableitung von Funktionen und sogenannten „Epics“ nähert man sich so den Produktanforderungen, den „User Stories“. Dabei ist das Motiv des Vorgehens „vom Kundennutzen zu den abgeleiteten Anforderungen bzw. User Stories“ klar zu erkennen.
  3. In der dritten Phase wird das Minimum Viable Product definiert. Das ist die erste funktionsfähige Version des Produkts, die entwickelt werden muss, um mit minimalem Aufwand den in Phase 2 ermittelten Kunden- und Funktionsbedarf zu decken. Unter Zuhilfenahme der Customer Journey, also des typischen Kundenzyklus’ von Erstkontakt bis zum Kauf eines Produkts oder Services, wird die Einbindung des Endkunden in den Fokus gerückt.
  4. Die tatsächliche Produktentwicklung findet dann in der vierten Phase statt. Hierbei sollte sich die Arbeit durch ein vorrangig agiles Vorgehen auszeichnen: das Produkt wird in funktionsfähige Kleinstbestandteile (Inkremente) heruntergebrochen und ermöglicht so frühes und regelmäßiges Feedback. Eine Produktentwicklung am Kunden und am Markt vorbei wird somit unterbunden.
  5. Die abschließende fünfte Phase ist in drei Unterphasen aufgeteilt, in denen alle beteiligten Abteilungen auf den Rollout vorbereitet werden, das Produkt übergeben und in die Linienfunktion eingeführt wird und ein Prozess für die ständige Weiterentwicklung des Produkts nach dem Go-Live des Minimum Viable Product definiert wird.

Der Nutzen des Blueprint für Digitalisierungsprojekte

Unser Blueprint ermöglicht Ihnen und Ihrem Projektteam, digitale Produkte auf die Kundenanforderungen hin zu entwickeln und innerhalb kurzer Zeit auf den Markt zu bringen. Dabei unterstützt er Unternehmen, digitale Projekte genauso erfolgreich abzuwickeln wie klassische Projekte:

  • Projektteams entwickeln das, was der Endkunde braucht, indem sie sich eng und fortlaufend am Kundennutzen orientieren.
  • Projektteams bringen Produkte schneller auf den Markt: Agilität und Markteintritt mit einem Minimum Viable Product ermöglichen eine Markteinführung innerhalb von acht Monaten.
  • Durch das standardisierte Vorgehen des Blueprint können unterschiedliche Digitalisierungsprojekte miteinander verglichen werden. Die Arbeitsergebnisse aus den einzelnen Phasen können als Tracking- und Reporting-Instrument genutzt werden.
  • Die Inhalte und Arbeitsergebnisse der Phasen 1, 2 und 3 bieten eine solide Grundlage, um eine agile Entwicklung in Digitalisierungsprojekten erfolgreich durchzuführen. Sie geben die Richtung vor, in die sich die Projekte bewegen sollen.
  • Die Teams erhalten klare Rollenverteilungen, die sich von denen klassischer Projekte unterscheiden. Danach ist für alle Beteiligten verständlich, wer welche Verantwortlichkeit hat und wer wann und wofür eingebunden ist.

SUCCESS STORY: Transportnetz-Optimierung mit digitalen Hilfsmitteln – Warum agile Entwicklung kein Wunschkonzert ist

In der Logistikbranche ist man schon seit Jahren auf digitale Strategien und Produkte angewiesen, um im Markt mithalten zu können. Eine Vielzahl an Daten muss ausgewertet werden, um die idealen Transportwege zu finden, die Kosten möglichst gering zu halten und dabei so effizient wie möglich zu sein.

Ein Problem dabei ist aber häufig, dass die digitalen Strukturen in den meisten Logistik-Unternehmen veraltet oder über die Jahre derart unüberschaubar geworden sind, dass sie nicht mehr den heutigen Ansprüchen genügen.

Bei unserem Kunden, einem weltweit agierenden Logistikkonzern, sah es nicht anders aus. Hinzu kam, dass sich jeder internationale Standort individuelle Behelfslösungen geschaffen hatte, um die benötigten Daten in eine strukturierte Form zu bringen und auswertbar zu machen. Denkbar schwierige Voraussetzungen also, um das europäische Land-Transportnetz mit Hilfe einer umfassenden Digitalisierung in Sachen Pünktlichkeit, Abdeckung, Schnelligkeit und Kosten zu optimieren.

Unser Vorgehen

Zusammen mit dem zuständigen Management analysierten wir den Status Quo und definierten konkrete Benefits, die durch die neue Lösung erreicht werden sollten – sowohl für den Kunden als auch für die Organisation. Diese Benefits dienten uns in den folgenden Wochen als Leitbild und bestimmten das Vorgehen hin zur Lösung maßgeblich.

Alle Wünsche, Vorschläge und Ideen wurden zunächst dahingehend überprüft, ob sie einen der Benefits unterstützen. Sie wurden anschließend nur dann in die Anforderungsliste aufgenommen, wenn sie einen positiven Beitrag zu mindestens einem der Benefits lieferten. Daraus leiteten wir Funktionen ab, die von der neuen Lösung abgedeckt werden sollten.

Da es im Unternehmen bereits eine IT Infrastruktur gab, bestand die Herausforderung darin, nicht nur eine neue Applikation zu entwickeln, die für sich funktioniert, sondern eine systemübergreifende Lösung. Über Schnittstellen sollten Daten in Echtzeit ausgetauscht werden – in beide Richtungen und unsichtbar für den Nutzer.

Nachdem die Analyse abgeschlossen war, welche Funktionen durch die neue Applikation und welche durch Partnersysteme abgedeckt werden, konnte das Business seine Anforderungen in Form von Epics und User Stories – basierend auf der agilen Scrum-Methodik – beschreiben. Erstes Etappenziel war die Fertigstellung eines Minimum Viable Products, einer Art Basisversion mit ersten Benefits, die schnell zur Verfügung stand. Nach einem halben Jahr Entwicklungszeit erreichten wir bereits den zweiten Meilenstein: Das neue System wurde über einen Monat hinweg europaweit ausgerollt. Die intensive Analyse im Vorfeld hatte sich ausgezahlt, da der Funktionsumfang der Basisversion bereits den Großteil der länderspezifischen Lösungen überschritt.

Unser Mehrwert

Zu Beginn des Projektes brachten unsere Berater ihr Know-how im agilen Projektmanagement ein: notwendige Strukturen, wenig Overhead, Fokussierung auf Ergebnisse bei gleichzeitigem Sicherstellen eines regelmäßigen Austauschs auf der Arbeitsebene und mit den Verantwortlichen.

In der Doppelbesetzung als agiler Projektleiter und Solution-(IT-)Architekt konnten wir sowohl in der Steuerung als auch in der inhaltlichen Ausarbeiten Expertise einbringen. Wir waren in der Lage, die nötigen Rahmenbedingungen zu identifiziert und bereitzustellen. Auch administrative Fragen wurden schnell geklärt.

Bei der Entwicklung der Lösung galt es, die richtigen Schwerpunkte zu setzen und die Balance zwischen Vollständigkeit und Schnelligkeit zu finden:

  • Vorgaben für eine Minimaldokumentation festlegen
  • Visuelle Lösungen durch einen UI/UX-Experten aufzeigen
  • Zentrale Informationen jederzeit verfügbar und durch jeden aktualisierbar machen
  • Direkte Fragemöglichkeiten mit schnelle Antworten und Lösungen realisieren
  • Den nächsten Sprint organisieren

Neben der inhaltlichen Arbeit war die effiziente Begleitung des Projektteams essentiell, um von einem „Oh, wir arbeiten zusammen – und das auch noch agil!“ zu einem „Super, schon wieder ein Release veröffentlicht!“ zu kommen.

Um es auf einen Punkt zu bringen: Unsere Mitarbeit in dem Projekt führte dazu, dass sich das Projektteam voll und ganz auf die inhaltliche Arbeit und die Entwicklung der digitalen Lösungen konzentrieren konnte.

Unsere Key Learnings

Und hier kommen wir zu der Krux agiler Digitalisierungsprojekte. Zwar wird in Rekordzeit ein marktfertiges Produkt geschaffen, nur wird dieses Produkt zu Beginn nie den vollen Funktionsumfang enthalten und auch nicht fehlerfrei funktionieren. Aus diesem Grund ist man immer auf die Toleranz und Akzeptanz der Nutzer angewiesen, muss schnell auf Fehlerberichte reagieren und bei der Abarbeitung des Product Backlogs auch auf das Nutzerfeedback achten.

Gleichzeitig ist agiles Entwickeln auch kein Wunschkonzert, denn nicht jede gute Idee kann umgesetzt werden. Entwickelt wird, was die größten Vorteile verspricht und das Unternehmen dem Zielzustand näher bringt. Durch viel Transparenz, regelmäßige Kommunikation und konsequente Verfolgung der gemeinsam festgelegten Ziele können jedoch Barrieren beseitigt und Digitalisierungsprojekte auf Kurs gehalten werden.

Industrie 4.0

Industrie 4.0 ist der Obergriff für die umfassende Digitalisierung der industriellen Produktion. Die technische Grundlage dafür bilden cyberphysische Technologien, die vernetzt arbeiten und so in der Lage sind, komplette Wertschöpfungsketten zu optimieren. Dabei spielt die Erhebung und Nutzung von großen Datenmengen eine entscheidende Rolle.

Die Herausforderung besteht hier vor allem darin, komplexe IT-Systeme mit nicht minder komplexen Produktionstechnologien zu verschmelzen und umfassende Standards zu schaffen, damit die Kommunikation zwischen Mensch und Maschine gelingt. Zusätzlich müssen Mitarbeiter für den Einsatz von Tools zur Echtzeitkommunikation geschult und die neuen Prozesse in die Arbeitsorganisation integriert werden.

Smart Services

Das Zusammentreffen von Algorithmen, Big Data und großen Rechnerleistungen verlangt nach Prozesslösungen, die mittels künstlicher Intelligenz gesteuert werden sowie leistungsfähige, digitale Analysewerkzeuge. Ein Anwendungsfeld ist dabei die Speicherung, Analyse und Interpretation von Big Data, welche hierdurch zu „Smart Data“ wird und die Entwicklung von „Smart Products“ ermöglicht.

Smart Data bilden wiederum die Grundlage für Dienstleistungs- oder Geschäftsmodellinnovationen – „Smart Services“ – die eine disruptive Wirkung gegenüber etablierten Geschäftsmodellen entwickeln können. In Deutschland werden zwar zunehmend Smart Products hergestellt, die Entwicklung von Smart Services in den Leitindustrien steckt jedoch noch in den Kinderschuhen.

Die Digitalisierungsmaßnahmen hierzu beschränken sich bislang häufig auf Beschleunigung, Optimierung und Qualitätssteigerung bestehender Prozesse und Produkte. Für eine erfolgreiche und nachhaltige Digitalisierung ist hier jedoch besonders wichtig, Produkte und Dienstleistungen nicht am Kunden vorbei zu entwickeln.

Internet of Things

Stellen Sie sich vor, ihr Unternehmen produziert Ventile, die im Massenabsatz benötigt werden. Eine manuelle Montagelinie, bei der Mitarbeiter manuell die Ventile verarbeiten und einsetzen, ist auch Gegenstand der Produktionskette. Bisher ist ein Warenwirtschaftssystem als Unterstützung für die Produktion eingesetzt, so dass Mitarbeiter ihre Arbeitsschritte und Anmerkungen digital festhalten und Überprüfungen der Produktionsabläufe stattfinden können.

Wie lassen sich die Abläufe nun mit Hilfe von weiterer Digitalisierung optimieren? Und was für eine Rolle spielt hier das Internet der Dinge?

Vereinfacht gesagt: Ziel ist es, die Information „Produkt fertig für nächsten Schritt“ transparenter zu machen. Dies ermöglicht Optimierungen in jedem Produktionsschritt. In unserem Beispiel wird dazu eine Kommunikation zwischen einem Gerät zur Erfassung der Produktionsschritte (Laser) und dem Warenwirtschaftssystem geschaffen. Kurz: Eine automatische Kommunikation zwischen den Systemen und Geräten erfolgt im Hintergrund. Der Vorteil ist für die gesamte Produktionskette spürbar.

Mit „Internet of Things“ meint man kurz gesprochen: die autonome Vernetzung von unterschiedlichen Gegenständen über das Internet. Wie unser Beispiel zeigt, heißt das konkret, dass sich Gegenstände (beispielsweise ein Laser) autonom mit anderen Gegenständen oder Systemen vernetzen und Informationen austauschen. Ein etwas einfacheres Beispiel liefert das Stichwort „Vernetzte Küche“. Dank der Internet of Things Technologie im Bereich Küchen lassen sich zum Beispiel per Tablet oder Smartphone-App Funktionen wie Licht- und Temperatureinstellungen regeln. Dies ist nur möglich, wenn die Gegenstände wie Lichtschalter und Thermostat über die entsprechende Hard- und Software verfügen und über das Internet mit anderen Geräten wie Smartphone oder Tablet kommunizieren können.

Worauf müssen Unternehmen achten, wenn sie Internet of Things nutzen wollen? Und welche Auswirkungen hat die Technologie auf Organisationen und Prozesse? Unternehmen sollten sich den internen sowie den externen Nutzen der gewünschten Veränderung bewusst machen. Ist schon geklärt, ob die Veränderung Kosten in der eigenen Aufstellung sparen soll? Oder ist gewünscht, dass Kunden über die neue Technologie Vorteile genießen und dadurch an das Unternehmen stärker gebunden werden sollen. Idealerweise: Passt das Vorhaben in die Digitalisierungsstrategie? Auf Basis dieser ersten Analyse muss ein passender Partner gefunden werden, der als technischer Dienstleister die Abwicklung von Internet of Things und Digitalisierungsprojekten beherrscht. Und mit Hilfe von Change Management sollte das Veränderungsvorhaben von Beginn an unterstützt werden, damit auch Ihre Mitarbeiter eingebunden und mitgenommen werden.

Blockchain

Um zu verstehen welchen Nutzen die Blogchain-Technologie liefert, lohnt sich der Blick auf ein alltägliches Phänomen: für eine Verabredung nutzen wir z.B. einen Chat und tauschen uns dort mit verschiedenen Personen über Uhrzeit und Ort der Verabredung aus. Das könnte beispielsweise ein Meeting sein. Sobald sich alle geeinigt haben, steht diese Information im Chatverlauf bei allen Teilnehmern zur Verfügung. Und sie kann nicht mehr nachträglich geändert werden. Sollte ein Teilnehmer sich entschließen, dem Meeting erst eine Stunde später beizuwohnen, muss er diese Information neu teilen und die Planung für das Meeting muss von vorne beginnen. Oder er kommt 1 Stunde später definitiv zu spät zum Meeting.

Es handelt sich bei der Blockchain-Technologie um genau dieses Verfahren, welches Sicherheit über bereits verhandelte und bereitgestellte oder ausgetauschte Informationen bietet.

Wie sieht dies konkret aus? Wie bei der Meeting-Verabredung vorgestellt, wird jede Information als Block gespeichert. Die Blöcke erhalten eindeutige Codes, welche aufeinander aufbauen und sind deshalb miteinander unverrückbar in genau einer eindeutigen Reihenfolge in einer Kette (Chain) verbunden sind. Diese Kette wird aber nicht von einer zentralen Instanz oder einer Person vor einem Computer kontrolliert. Blockchain beinhaltet, dass auf sehr vielen Rechnern dezentral die Technologie und die Informationskette exakt gleich vorkommt. Sobald ein neuer Block (Information) hinzugefügt wird, findet automatisch eine Überprüfung über alle dezentralen Einheiten statt. Kurz gesagt: Die Informationen ist sicher, man kann sie nicht hacken. Entsprechend ist die Technologie interessant für sensible Daten welche vielfach dezentral ausgetauscht werden müssen – der Bedarf besteht beispielsweise bei der Verarbeitung von Daten zu Kryptowährungen wie Bitcoins.

Worauf müssen Unternehmen achten, wenn sie die Blockchain nutzen wollen? Und welche Auswirkungen hat die Technologie auf Organisationen und Prozesse?

Die Blockchain ist ideal für alle Geschäftsprozesse, bei denen Vertrauen und Unveränderbarkeit unabdingbar sind. Was heißt dies nun genau und welche Vorteile sind beispielsweise auch schnell, monetär und direkt spürbar? Antworten dazu finden Unternehmen und Experten selbst erst Schritt für Schritt. Beispielsweise könnte es in Frage kommen, das Ablesen von Stromzählern in Haushalten mit Hilfe dieser Technologie zu steuern statt Dienstleister dafür zu beauftragen.

Das entscheidende Stichwort ist „Potenzial“. Unternehmen sollten in einem ersten Schritt analysieren, welche ihrer Prozesse vom Blockchain-Einsatz profitieren können. Die Möglichkeiten der Technologie müssen sorgfältig recherchiert und Entwicklungen bei Konkurrenten und im Ausland beobachtet werden. Stehen hierfür interessierte und geeignete Mitarbeiter, Strukturen und Prozesse zur Verfügung?

Denn egal, wo sie Blockchain einsetzen: sie werden die Arbeitsweisen und Prozesse in Ihrem Unternehmen verändern. Um genau diese Veränderungen erfolgreich und vor allem nachhaltig zu implementieren, bedarf es einer engen Einbindung der Mitarbeiter, die das detaillierte Wissen über die relevanten Prozesse besitzen. Ohne ein fundiertes Change Management hilft Ihnen Blockchain zwar, die systematische Seite der Prozesse zu optimieren, sie vernachlässigen allerdings die menschliche Komponente des Prozesses – Ihre Mitarbeiter.

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