Digitalisierung

02 Digitale Transformation von Prozessen

Was bedeutet Digitale Transformation von Prozessen?

Bei der digitalen Transformation von Geschäftsprozessen geht es darum, dass alle Arbeitsschritte in einer Software abgebildet und dabei möglichst viele Prozess-Schritte ohne Mitarbeiterbeteiligung abgewickelt werden. Der Idealzustand ist, dass komplette Geschäftsprozesse, wie z.B. die Erfassung von Kundenaufträgen, die Verwaltung von Verträgen oder die Abwicklung von Urlaubsanträgen automatisiert ablaufen.

Betroffen sind hiervon alle Geschäftsprozesse, bei denen heute noch viele Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen zusammenarbeiten. Intelligente Softwareprogramme und Algorithmen übernehmen zunehmend die Tätigkeiten von Menschen, um das gewünschte Prozess-Ergebnis zu erzielen.

Definition von Digitalisierung, Automatisierung und digitale Transformation von Prozessen

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen Digitalisierung, Automatisierung und Digitale Transformation. Am besten lassen sich die Begriffe anhand eines Beispiels erklären:

Wenn ein Unternehmen mit seinen Kunden Verträge abschließt, bedeutet Digitalisierung „lediglich“, dass die Vertragsdokumente, die vormals analog in Papierform vorlagen, nun in digitaler Form vorliegen, indem sie beispielsweise als pdf gescannt werden. Dadurch können die Verträge anderen Mitarbeitern räumlich und zeitlich flexibel verfügbar gemacht werden.

Um Prozesse – in unserem Beispiel die des Vertragswesens – zu automatisieren, müssen alle Informationen, die Bestandteil eines Vertrags sind (Vertrags-Nummer, Vertragspartner, Laufzeiten, Verrechnungs-Positionen, etc.) separat vorliegen. Dann können Prozesse in Form von Workflows teilweise oder ganz automatisiert werden. Beispielsweise können sämtliche Vertragsinformationen mit Hilfe von Texterkennung ausgelesen sowie systematisch weiterverwertet und ausgewertet werden.

Digitalisierung und Automatisierung sind Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit Prozesse digital transformiert werden können. Bei der „Digitalen Transformation“ sucht man Lösungen, wie man die Prozesse nicht nur für die eigenen Mitarbeiter, sondern auch für Kunden und Lieferanten nutzen und verbessern kann. Oder man überlegt sich, ob ein Prozess mit Hilfe neuer Technologien durch einen einfacheren Prozess abgelöst werden kann. Beispielsweise könnten in dem Vertrags-Beispiel Kunde und Lieferanten von überall auf der Welt auf ihre Vertragsdaten zugreifen und im Rahmen der vertraglichen Vereinbarungen ihre Adressdaten ändern, Leistungen hinzubuchen oder den Vertrag kündigen. Oder man definiert Prozesse, die bei verändertem Nutzerverhalten dem Kunden automatisch Vertragsänderungen vorschlägt.

Damit die digitale Transformation funktioniert, müssen die unternehmerischen Daten als riesiges Netz an Daten vorliegen. Das hört sich trivial an, gestaltet sich in der Praxis aber als herausfordernd: wenn ein Unternehmen global aufgestellt ist, kann es beispielsweise sein, dass Verträge in jedem Land oder in verschiedenen Systemen unterschiedlich angelegt sind und unterschiedliche Stammdaten gepflegt sind. Denn das Verständnis hinsichtlich Daten-Pflichtfelder kann je nach Standort und Land können ganz unterschiedlich ausgeprägt sein. Die Daten müssen dann harmonisiert werden. Durch die Datenharmonierung können Verträge von überall auf der Welt aufgerufen und bearbeitet werden.

Vor welchen Herausforderungen stehen unsere Kunden?

Aktuell erleben wir es, dass Kunden – überwiegend aus dem Top-Management – auf uns zukommen und die Digitale Transformation ihres Unternehmens, einer Fabrik oder eines Standorts vorantreiben wollen. Das Thema „Digitale Transformation“ ist in aller Munde und viele Unternehmen möchten gerne aktiv werden, damit sie im Vergleich zu ihren Konkurrenten ihre Wettbewerbsposition verbessern.

Mit der digitalen Transformation kann man prinzipiell überall im Unternehmen beginnen, wo Prozesse ablaufen und Daten verarbeitet werden: im Personalbereich (Personalstammdaten, Personaleinsatzplanung, Urlaubsanträge, …) in der Finanzbuchhaltung (Reisekostenabrechnung, …) oder im Vertrieb (Umsatzplanung, Leads-Verfolgung, …). Man kann durch jede Abteilung gehen und untersuchen, wo Daten lokal und unsystematisch verarbeitet werden oder nicht vorliegende Daten zu Problemen führen. Eventuell existieren im Unternehmen auch noch Excel-Listen. Im nächsten Schritt wird analysiert, welche Mehrwerte durch das umfassende Sammeln und Nutzen von zentral vorliegenden Daten und neuen, zusätzlichen Informationen generiert werden können:

• Kann die Absatzplanung verbessert werden, indem zusätzliche Prognose- und Einflussdaten berücksichtigt werden? Ein Vulkanausbruch auf den Philippinen könnte beispielsweise zu logistischen Engpässen in einem dort gelegenen Produktionsstandort führen.
• Können Vertrieb und Service verbessert werden, indem Daten über die verkauften Produkte und Kunden gesammelt werden? Wenn ein Kunde beispielsweise seinen Wohnort wechselt, kann – die Einwilligung des Kunden vorausgesetzt – ein digitalisiertes Produkt dies registrieren und die Daten an den Hersteller übermitteln.
• Ermöglicht die digitale Transformation, neue Geschäftsmodelle zu erschließen? Wenn ein digitalisiertes Produkt den Materialverschleiß identifiziert und Service-Prozesse triggert, kann der Hersteller seinen Kunden konstant funktionierende Produkte für eine definierte Zeitspanne anbieten. Kunden haben so eine Alternative zum Produktkauf und können gleichzeitig Ausfallzeiten minimieren.

Die digitale Transformation bietet große Chancen und Unternehmen möchten diese Chance nicht verpassen. Deshalb ist es wichtig, die ersten Schritte zu gehen. Und genau hier setzen wir an und bieten ein kostengünstiges, beschleunigtes Vorgehen, um Unternehmen die Entscheidung leicht zu machen, erste Erfahrungen zu sammeln.

Unser Accelerator für die digitale Transformation

Wir bieten unseren Kunden eine extreme Beschleunigung an, wenn es darum geht, Prozesse zu verbessern und digital zu transformieren.

1. Analysephase

Im ersten Schritt wird der Umfang, also, welche Prozesse betrachtet werden sollen, festgelegt. Liegen die Prozesse nicht im benötigten Detailierungsgrad vor, werden sie analysiert und dokumentiert. Außerdem werden die für einen reibungslosen Prozessablauf benötigten Daten identifiziert. Dieser Schritt erfolgt in Form von Interviews. Aus der Change Management Perspektive ist dabei wichtig, Vertreter aller beteiligten Bereiche, die an den Prozessen arbeiten, einzubinden. Wir empfehlen, in einer „Conference Room Simulation“ alle Prozessbeteiligten an einen Tisch zu bringen und sämtliche Pain Points und Schnittstellen transparent zu machen, bevor mit der Konzeption begonnen wird.

2. Ideensammlung und Konzeption

Im nächsten Schritt setzen wir die „Conference Room Simulation“ fort und entwickeln gemeinsam mit den Prozessbeteiligten verschiedene verbesserte Prozessvarianten, indem Daten hinzugenommen, Daten simplifiziert und Prozessschritte verändert werden. Die Varianten werden anhand des übergeordneten Ziels bewertet: die Chancen der Digitalisierung sollen künftig besser genutzt und die digitale Transformation im Unternehmen vorangetrieben werden.

Was typischerweise den Austausch zwischen den prozessbeteiligten Bereichen erschwert: Software-Entwickler und IT-Mitarbeiter kommunizieren in ihrem eigenen Fach-Jargon. Wir verwenden für die Diskussion und die spätere Softwareentwicklung Unified Modelling Language Diagramme (UML Diagramme). Das sind Karteikarten, die von Mitarbeitern aus allen Fachbereichen leicht verstanden werden und eine problemlose Diskussion ermöglichen. Außerdem nutzen wir eine grafische Prozessmanagement-Spezifikationssprache, die sogenannte Business Process Model and Notation (BPMN), die ebenfalls für Nicht-ITler sehr gut nachvollziehbar ist.

Auf dieser Basis entwickeln wir in der „Conference Room Simulation“ gemeinsam mit ihren Mitarbeitern ein Modell mit allen Prozess- und Datenverarbeitungs-Schritten. UML und BPNM stellen sicher, dass das Unternehmen im Folgeschritt die gewünschte Software erhält. Dadurch wir das Risiko von Zeit-, Kosten- und Motivationsverlust minimiert.

3. Software-Entwicklung quasi über Nacht

Ab hier beginnen typischerweise aufwändige Software-Entwicklungs- und Testarbeiten, die auch durch agile Vorgehensweisen nicht wirklich beschleunigt werden. Gemeinsam mit unserem Kooperationspartner P-CATION sind wir in der Lage, auf Basis des in Phase 2 entwickelten Modells innerhalb weniger Tage automatisiert eine lauffähige Software zu generieren und diese im Anschluss mit unseren Kunden gemeinsam zu testen. Der Fachbegriff hierfür ist „Modellgetriebene Softwareentwicklung“. Das erste lauffähige Produkt entsteht quasi über Nacht.

Dadurch sparen unsere Kunden eine Menge Zeit und Geld. Gleichzeitig minimieren sie das Risiko des Scheiterns. Denn mehr als 80% der Standartcodes werden innerhalb weniger Minuten von der Software geschrieben, wofür Programmierer Wochen brauchen. Dadurch entstehen auch weniger Fehler, was das Testen beschleunigt.

4. Produktoptimierung und -erweiterung

Das Produkt wird anschließend in weiteren Iterationen an die Kundenbedürfnisse so lange angepasst, bis alle Beteiligten mit dem Ergebnis zufrieden sind. Der Umfang kann außerdem von Iteration zu Iteration vergrößert werden, indem weitere Prozesse und Arbeitsbereiche hinzugenommen und verknüpft werden. Wie in der agilen Software-Entwicklung üblich, arbeiten auch wir in Sprints – allerdings dauert ein Sprint bei uns nicht 2-3 Wochen, sondern 1-2 Tage.

Die beschleunigte Vorgehensweise wirkt sich sehr positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Denn der Teamspirit ist direkt nach der gemeinsamen Definition zukünftigen Prozesse am größten und wird umgehend mit einem Produkt belohnt, das alle Prozessbeteiligten anfassen und testen können. Zusätzlich steigt auch die Motivation der Mitarbeiter, sich an der weiteren Systementwicklung und -optimierung zu beteiligen, was letztlich zu einer höheren Produktivität des Unternehmens führt.

Der Nutzen für unsere Kunden

Unser Produkt hat drei konkrete Vorteile für unsere Kunden:

• Zeit: wir erzielen gemeinsam mit unseren Kunden innerhalb kürzester Zeit einen signifikanten Erfolg. So können Unternehmen den Umgang mit digitalen Transformationen erlernen und sich nach und nach auch an komplexere Änderungen herantasten. Der zeitliche Horizont für Veränderungen bleibt aber immer überschaubar.
• Kosten: die Investitionen sind deutlich geringer als in typischen Prozess- und IT-Projekten. Die modellgetrieben Softwareentwicklung „über Nacht“ führt zu kurzen Projektlaufzeiten, so dass Unternehmen ohne hohes finanzielles Risiko und Mitarbeitereinsatz die ersten Schritte in der digitalen Transformation gehen können.
• Erlebbare Veränderungen: Mit Hilfe von „Conference Room Simulations“ werden Ist-Prozesse und Soll-Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern der unterschiedlichen Bereiche transparent und erlebbar gemacht. Die digitale Transformation wird von den Mitarbeitern gemeinsam gestaltet, was eine nachhaltige Implementierung von Prozessveränderungen ermöglicht.

04 Digitalisierungsprojekte erfolgreich gestalten

“In times of change the greatest danger is to act with yesterday’s logic.“ Peter Drucker

Digitalisierungsprojekte – Die Herausforderungen unserer Kunden

Wenn Unternehmen ein Digitalisierungsprojekt starten und dabei ihr bewährtes Projektmanagement-Vorgehen anwenden, merken sie schnell, dass sie damit in der Entwicklung zu langsam vorankommen, um den Marktanforderungen gerecht zu werden. Denn die Digitalisierung fordert von Unternehmen, sich schnell und flexibel an neue Technologietrends anzupassen. Marktänderungen müssen antizipiert und unverzüglich umgesetzt werden, sonst sind die Projektergebnisse wertlos. Digitalisierungsprojekte erfordern also eine schnelle und flexible Implementierung.

Eine besondere Herausforderung von Digitalisierungsprojekten liegt darin, das Produkt nicht am Endkunden vorbei zu entwickeln. Das System oder die Applikation muss die Anforderungen und Wünsche der Kunden erfüllen. Ohne direkte und laufende Einbindung der Endkunden kann man leicht am Ziel vorbeischießen, weil sich Richtungen und Anforderungen im digitalen Markt viel dynamischer verändern als in herkömmlichen Projektumfeldern. Digitalisierungsprojekte erfordern also eine hohe Kundenorientierung.

Da das Thema Digitalisierung bzw. digitale Transformation bei vielen Unternehmen noch in den Kinderschuhen steckt, werden Digitalisierungsvorhaben meist nicht von entsprechenden Experten, sondern von klassischen Projektleitern betreut, die möglicherweise das erste Mal mit einem Projekt dieser Art in Berührung kommen. Trotz größter Projekterfahrung erfordert die Digitalisierung jedoch ein Umdenken in der Projektdurchführung. Hier sind neue Rollen, neue Verantwortungen und eine andere Art der Zusammenarbeit und Lösungsfindung erforderlich.

Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, werden in Digitalisierungsprojekten frühzeitig „Minimum Viable Products“ (MVPs), also minimal überlebensfähige Produkte erstellt, die dann in iterativen Schleifen – mit direkter Einbindung der Endkunden – flexibel weiterentwickelt werden. Unternehmen benötigen dafür ein geeignetes Vorgehen, inklusive Rollen- und Zusammenarbeitsmodell: eine standardisierte Blaupause für Digitalisierungsprojekte. Der Blueprint von CPC ist dafür die ideale Lösung.

Der Blueprint – Unser Vorgehen für Ihre Digitalisierungsprojekte

Um die Entwicklungsgeschwindigkeit zu erhöhen, arbeiten in Digitalisierungsprojekten typischerweise verschiedene Teams parallel an unterschiedlichen, kleinteiligen Produkten. Hierzu ein Beispiel aus der Logistikbranche:

Ein Team kümmert sich um das Produkt „Sendung via Flugzeug“, ein anderes Team um das Produkt „Sendung via LKW“, ein drittes Team um das Produkt „Sendung via Schiff“. Gleichzeitig arbeiten diese Teams gemeinsam an zentralen Funktionen wie z.B. dem Pricing, dem Tracking oder der Bezahlfunktion, auf die später alle Produkte zugreifen.

Die zentralen Funktionen werden modular aufgebaut. Das bietet die Möglichkeit, einzelne Module zeitnah auszutauschen oder zu erweitern, wenn eine bessere Funktion verfügbar ist – beispielsweise ein neues System, um Bezahlungen zu einem dritten Anbieter auszulagern.

Da mehrere Teams an verschiedenen, vom Prinzip her aber doch sehr ähnlichen Produkten arbeiten, die auf die gleichen zentralen Funktionen zugreifen, sollte die Projektarbeit nach den gleichen standardisierten Prinzipien erfolgen. Unser speziell dafür entwickelter Blueprint ist ein Fünf-Phasenmodell mit agilen Elementen. Er ist eine detaillierte Schritt-für-Schritt Anleitung zur Durchführung von Digitalisierungsprojekten mit:

• Mehr als 60 Liefergegenständen (Deliverables)
• Klaren Rollen und Verantwortlichkeiten pro Liefergegenstand
• Input- und Output-Beziehungen
• Hilfreichen Templates zur Erstellung der Deliverables
• Klarer zeitlichen Einordnung der Phasen – auch innerhalb der einzelnen Phasen

Die fünf Phasen des CPC-Blueprint

1. Die erste Phase macht aus der ursprünglichen Idee ein Digitalisierungsprojekt und schafft die dazugehörigen Strukturen. Das Projektteam wird nach den benötigen Fähigkeiten und Expertisen mit passenden Mitarbeitern besetzt. Planung, Budget und Governance-Prozesse werden angestoßen.
2. In der zweiten Phase wird der Grundstein für das Produkt gelegt. Von der aktuellen Produktvision ausgehend, werden durch die Entwicklung verschiedener Stakeholder-Perspektiven (Personas) die wichtigsten Vorteile des Produkts für das Unternehmen selbst, aber vor allem für den Kunden definiert. Über die Ableitung von Funktionen und sogenannten „Epics“ nähert man sich so den Produktanforderungen, den „User Stories“. Dabei ist das Motiv des Vorgehens „vom Kundennutzen zu den abgeleiteten Anforderungen bzw. User Stories“ klar zu erkennen.
3. In der dritten Phase wird das Minimum Viable Product definiert. Das ist die erste funktionsfähige Version des Produkts, die entwickelt werden muss, um mit minimalem Aufwand den in Phase 2 ermittelten Kunden- und Funktionsbedarf zu decken. Unter Zuhilfenahme der Customer Journey, also des typischen Kundenzyklus’ von Erstkontakt bis zum Kauf eines Produkts oder Services, wird die Einbindung des Endkunden in den Fokus gerückt.
4. Die tatsächliche Produktentwicklung findet dann in der vierten Phase statt. Hierbei sollte sich die Arbeit durch ein vorrangig agiles Vorgehen auszeichnen: das Produkt wird in funktionsfähige Kleinstbestandteile (Inkremente) heruntergebrochen und ermöglicht so frühes und regelmäßiges Feedback. Eine Produktentwicklung am Kunden und am Markt vorbei wird somit unterbunden.
5. Die abschließende fünfte Phase ist in drei Unterphasen aufgeteilt, in denen alle beteiligten Abteilungen auf den Rollout vorbereitet werden, das Produkt übergeben und in die Linienfunktion eingeführt wird und ein Prozess für die ständige Weiterentwicklung des Produkts nach dem Go-Live des Minimum Viable Product definiert wird.

Der Nutzen des Blueprint für Digitalisierungsprojekte

Unser Blueprint ermöglicht Ihnen und Ihrem Projektteam, digitale Produkte auf die Kundenanforderungen hin zu entwickeln und innerhalb kurzer Zeit auf den Markt zu bringen. Dabei unterstützt er Unternehmen, digitale Projekte genauso erfolgreich abzuwickeln wie klassische Projekte:

• Projektteams entwickeln das, was der Endkunde braucht, indem sie sich eng und fortlaufend am Kundennutzen orientieren.
• Projektteams bringen Produkte schneller auf den Markt: Agilität und Markteintritt mit einem Minimum Viable Product ermöglichen eine Markteinführung innerhalb von acht Monaten.
• Durch das standardisierte Vorgehen des Blueprint können unterschiedliche Digitalisierungsprojekte miteinander verglichen werden. Die Arbeitsergebnisse aus den einzelnen Phasen können als Tracking- und Reporting-Instrument genutzt werden.
• Die Inhalte und Arbeitsergebnisse der Phasen 1, 2 und 3 bieten eine solide Grundlage, um eine agile Entwicklung in Digitalisierungsprojekten erfolgreich durchzuführen. Sie geben die Richtung vor, in die sich die Projekte bewegen sollen.
• Die Teams erhalten klare Rollenverteilungen, die sich von denen klassischer Projekte unterscheiden. Danach ist für alle Beteiligten verständlich, wer welche Verantwortlichkeit hat und wer wann und wofür eingebunden ist.

SUCCESS STORY: Transportnetz-Optimierung mit digitalen Hilfsmitteln – Warum agile Entwicklung kein Wunschkonzert ist

In der Logistikbranche ist man schon seit Jahren auf digitale Strategien und Produkte angewiesen, um im Markt mithalten zu können. Eine Vielzahl an Daten muss ausgewertet werden, um die idealen Transportwege zu finden, die Kosten möglichst gering zu halten und dabei so effizient wie möglich zu sein.

Ein Problem dabei ist aber häufig, dass die digitalen Strukturen in den meisten Logistik-Unternehmen veraltet oder über die Jahre derart unüberschaubar geworden sind, dass sie nicht mehr den heutigen Ansprüchen genügen.

Bei unserem Kunden, einem weltweit agierenden Logistikkonzern, sah es nicht anders aus. Hinzu kam, dass sich jeder internationale Standort individuelle Behelfslösungen geschaffen hatte, um die benötigten Daten in eine strukturierte Form zu bringen und auswertbar zu machen. Denkbar schwierige Voraussetzungen also, um das europäische Land-Transportnetz mit Hilfe einer umfassenden Digitalisierung in Sachen Pünktlichkeit, Abdeckung, Schnelligkeit und Kosten zu optimieren.

Unser Vorgehen

Zusammen mit dem zuständigen Management analysierten wir den Status Quo und definierten konkrete Benefits, die durch die neue Lösung erreicht werden sollten – sowohl für den Kunden als auch für die Organisation. Diese Benefits dienten uns in den folgenden Wochen als Leitbild und bestimmten das Vorgehen hin zur Lösung maßgeblich.

Alle Wünsche, Vorschläge und Ideen wurden zunächst dahingehend überprüft, ob sie einen der Benefits unterstützen. Sie wurden anschließend nur dann in die Anforderungsliste aufgenommen, wenn sie einen positiven Beitrag zu mindestens einem der Benefits lieferten. Daraus leiteten wir Funktionen ab, die von der neuen Lösung abgedeckt werden sollten.

Da es im Unternehmen bereits eine IT Infrastruktur gab, bestand die Herausforderung darin, nicht nur eine neue Applikation zu entwickeln, die für sich funktioniert, sondern eine systemübergreifende Lösung. Über Schnittstellen sollten Daten in Echtzeit ausgetauscht werden – in beide Richtungen und unsichtbar für den Nutzer.

Nachdem die Analyse abgeschlossen war, welche Funktionen durch die neue Applikation und welche durch Partnersysteme abgedeckt werden, konnte das Business seine Anforderungen in Form von Epics und User Stories – basierend auf der agilen Scrum-Methodik – beschreiben. Erstes Etappenziel war die Fertigstellung eines Minimum Viable Products, einer Art Basisversion mit ersten Benefits, die schnell zur Verfügung stand. Nach einem halben Jahr Entwicklungszeit erreichten wir bereits den zweiten Meilenstein: Das neue System wurde über einen Monat hinweg europaweit ausgerollt. Die intensive Analyse im Vorfeld hatte sich ausgezahlt, da der Funktionsumfang der Basisversion bereits den Großteil der länderspezifischen Lösungen überschritt.

Unser Mehrwert

Zu Beginn des Projektes brachten unsere Berater ihr Know-how im agilen Projektmanagement ein: notwendige Strukturen, wenig Overhead, Fokussierung auf Ergebnisse bei gleichzeitigem Sicherstellen eines regelmäßigen Austauschs auf der Arbeitsebene und mit den Verantwortlichen.

In der Doppelbesetzung als agiler Projektleiter und Solution-(IT-)Architekt konnten wir sowohl in der Steuerung als auch in der inhaltlichen Ausarbeiten Expertise einbringen. Wir waren in der Lage, die nötigen Rahmenbedingungen zu identifiziert und bereitzustellen. Auch administrative Fragen wurden schnell geklärt.

Bei der Entwicklung der Lösung galt es, die richtigen Schwerpunkte zu setzen und die Balance zwischen Vollständigkeit und Schnelligkeit zu finden:

• Vorgaben für eine Minimaldokumentation festlegen
• Visuelle Lösungen durch einen UI/UX-Experten aufzeigen
• Zentrale Informationen jederzeit verfügbar und durch jeden aktualisierbar machen
• Direkte Fragemöglichkeiten mit schnelle Antworten und Lösungen realisieren
• Den nächsten Sprint organisieren
• …

Neben der inhaltlichen Arbeit war die effiziente Begleitung des Projektteams essentiell, um von einem „Oh, wir arbeiten zusammen – und das auch noch agil!“ zu einem „Super, schon wieder ein Release veröffentlicht!“ zu kommen.

Um es auf einen Punkt zu bringen: Unsere Mitarbeit in dem Projekt führte dazu, dass sich das Projektteam voll und ganz auf die inhaltliche Arbeit und die Entwicklung der digitalen Lösungen konzentrieren konnte.

Unsere Key Learnings

Und hier kommen wir zu der Krux agiler Digitalisierungsprojekte. Zwar wird in Rekordzeit ein marktfertiges Produkt geschaffen, nur wird dieses Produkt zu Beginn nie den vollen Funktionsumfang enthalten und auch nicht fehlerfrei funktionieren. Aus diesem Grund ist man immer auf die Toleranz und Akzeptanz der Nutzer angewiesen, muss schnell auf Fehlerberichte reagieren und bei der Abarbeitung des Product Backlogs auch auf das Nutzerfeedback achten.

Gleichzeitig ist agiles Entwickeln auch kein Wunschkonzert, denn nicht jede gute Idee kann umgesetzt werden. Entwickelt wird, was die größten Vorteile verspricht und das Unternehmen dem Zielzustand näher bringt. Durch viel Transparenz, regelmäßige Kommunikation und konsequente Verfolgung der gemeinsam festgelegten Ziele können jedoch Barrieren beseitigt und Digitalisierungsprojekte auf Kurs gehalten werden.