Erklärung, Gründe, Ziele, Modelle, Phasen und konkrete Lösungen
Change Management umfasst spezifische Maßnahmen, um Prozesse, Strukturen, Systeme und vieles mehr auf neue, sich entwickelnde Marktbedingungen anzupassen. Derartige Veränderungen lassen sich nur dann effektiv und ohne Schwierigkeiten implementieren, wenn die davon betroffenen Menschen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Sollten die Mitarbeitenden die Maßnahmen nicht mittragen, ist das gesamte Vorhaben zum Scheitern verurteilt.
Mit Hilfe bewährter Change Methoden lassen sich Führungskräfte, Mitarbeitende und weitere Stakeholder davon überzeugen, die Umstellungen nicht nur als Gewinn für das Unternehmen, sondern als großen persönlichen Erfolg wahrzunehmen. Überaus vorteilhaft ist dabei, dass Umstellungsvorgänge ganz ähnliche Phasen durchlaufen. Das wurde durch die Wissenschaftstheorie und Studien belegt.
Sie sollten als Verantwortlicher also genau wissen, was Sie tun, wenn Sie Ihr Unternehmen effizient transformieren möchten. Wir geben Ihnen hier alle Informationen, die Sie für einen guten Start benötigen: von der Definition über Veränderungsgründe und den damit typischerweise verbundenen Zielen bis hin zu konkreten Modellen und Phasen des Prozesses.
Verlassen Sie sich auf echte Expertise: Mit unserer 30-jährigen Erfahrung und unserem herausragenden Know-how sind wir Deutschlands Nummer eins für schnellen, strukturierten, sicheren sowie rundum nachhaltigen Change.
Mit Hilfe bewährter Change Methoden lassen sich Führungskräfte, Mitarbeitende und weitere Stakeholder davon überzeugen, die Umstellungen nicht nur als Gewinn für das Unternehmen, sondern als großen persönlichen Erfolg wahrzunehmen. Überaus vorteilhaft ist dabei, dass Umstellungsvorgänge ganz ähnliche Phasen durchlaufen. Das wurde durch die Wissenschaftstheorie und Studien belegt.
Sie sollten als Verantwortlicher also genau wissen, was Sie tun, wenn Sie Ihr Unternehmen effizient transformieren möchten. Wir geben Ihnen hier alle Informationen, die Sie für einen guten Start benötigen: von der Definition über Veränderungsgründe und den damit typischerweise verbundenen Zielen bis hin zu konkreten Modellen und Phasen des Prozesses.
Verlassen Sie sich auf echte Expertise: Mit unserer 30-jährigen Erfahrung und unserem herausragenden Know-how sind wir Deutschlands Nummer eins für schnellen, strukturierten, sicheren sowie rundum nachhaltigen Change.
Inhalt
- 01 Definition: Was ist Change Management?
- 02 Gründe und Ziele beim Veränderungsmanagement
- 03 Die fünf bekanntesten Change Modelle auf einen Blick
- 04 Deshalb sind die Change Management Modelle so wichtig für eine effektive Transformation
- 05 Die Change Kurve: In welchen Phasen erleben Menschen den Veränderungsprozess?
- 06 Change Management Methoden und Erfolgsfaktoren
- 07 Mit welchen Schwierigkeiten Sie rechnen müssen: Typische Widerstände beim Transformation Management
- 08 Unser Angebot für schnelle, strukturierte, sichere und rundum nachhaltige Transformationen
Besprechen Sie Ihr Vorhaben mit uns:
01 Definition: Was ist Change Management?
Definition von Change Management
Change Management, auch Transformationsmanagement genannt, beschäftigt sich mit der Umsetzung ausgewählter Maßnahmen, die für eine zweckmäßige, möglichst reibungslose Einführung oder Veränderung von Prozessen, Organisationsstrukturen, IT-Systemen, Strategieberatung, Werten und Verhaltensweisen in Unternehmen eingesetzt werden. Entsprechende Schritte beziehen sich ausdrücklich nicht auf kleinere Anpassungen, sondern immer auf tiefgreifende Neuerungen. Der Wandel wird von einem eindeutig erfassten Ausgangszustand hin zu klar definierten Zielen vollzogen. Das kann zum Beispiel eine globale Expansion der Geschäfte, eine neue Unternehmenskultur oder auch die Einführung von Nachhaltigkeit und Corporate-Social Responsibility betreffen. Was gutes Veränderungsmanagement ausmacht und welche Faktoren in jedem Fall eine Rolle spielen, wird mit den folgenden drei Definitionen klarer:
- Prosci®: „Der Prozess, die Werkzeuge und Techniken, um die vom Wandel betroffenen Menschen zu managen und ein gewünschtes Geschäftsergebnis zu erzielen.“
- Daryl R. Conner: „Eine Reihe von Prinzipien, Techniken und Vorschriften, die auf die menschlichen Aspekte der Durchführung von großen Umstellungsinitiativen in Unternehmen angewendet werden.“
- PMI® Project Management Institute: „Ein systematischer Ansatz für den Umgang mit Veränderungen. Sowohl aus der Perspektive eines Unternehmens als auch auf der individuellen Ebene.“
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02 Gründe und Ziele beim Veränderungsmanagement
Häufige Gründe für eine Transformation
Die aktuell häufigsten Auslöser und Anlässe für Changes sind unter anderem:
- Digitalisierung von Geschäftsmodellen
- Implementierung einer neuen Unternehmenskultur
- Einführung von SAP S/4HANA und anderen ERP-Systemen
- Optimierung der Organisation und der Geschäftsprozesse
- Nachhaltigkeitstransformation
- Einführung agiler Organisationsstrukturen
- Weltweites Rollout Management
- Einführung von KI-Systemen
- Personalumbau
- Durchführung von Kostensenkungsprogrammen
Übergeordnete Ziele der Veränderungen
Das Hauptziel jedes tiefgreifenden Wandels in Unternehmen besteht darin, dass Mitarbeitende ihr Verhalten dauerhaft anpassen. Hardware, Software oder Maschinen können relativ flexibel implementiert und konfiguriert werden. Um Neuerungen in der Praxis zu echten Erfolgen zu machen, braucht es jedoch Menschen mit der passenden Einstellung.
Modernes Veränderungsmanagement trägt maßgeblich dazu bei, dass sich die Beteiligten auf die Transformation einlassen und eine positive Haltung ihr gegenüber gewinnen. Vor allem brauchen die Mitarbeitenden Orientierung hin zum gewünschten Denken und Verhalten, die das Unternehmen im Zielzustand der Umstellung anstrebt. Dabei ist folgendes zu beachten:
Modernes Veränderungsmanagement trägt maßgeblich dazu bei, dass sich die Beteiligten auf die Transformation einlassen und eine positive Haltung ihr gegenüber gewinnen. Vor allem brauchen die Mitarbeitenden Orientierung hin zum gewünschten Denken und Verhalten, die das Unternehmen im Zielzustand der Umstellung anstrebt. Dabei ist folgendes zu beachten:
- Damit die Beteiligten eine möglichst hohe Bereitschaft zum Erlernen neuer Verhaltensmuster entwickeln, gilt es, sie in den Anpassungsprozess einzubinden.
- Denn indem Menschen die Chance erhalten, sich aktiv an der Veränderung zu beteiligen, entwickeln sie ein größeres Commitment.
- Dadurch identifizieren sie sich bestenfalls nicht nur mit den Neuerungen, sondern treiben sie schließlich aktiv voran.
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03 Die fünf bekanntesten Change Modelle auf einen Blick
Change Management Modelle sind für einen effizienten und reibungslosen Transformationsprozess elementar. Sie machen sich zunutze, dass jeder Veränderungsprozess immer ganz ähnliche Phasen durchläuft. Die einzelnen Maßnahmen pro Phase sind dagegen von der Aufgabenstellung und den Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens abhängig.
Nachfolgend stellen wir Ihnen die wichtigsten Ansätze in kompakter Form vor.
Nachfolgend stellen wir Ihnen die wichtigsten Ansätze in kompakter Form vor.
Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin
Das Modell von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947 gilt als eines der ältesten Konzepte. Es basiert auf der Annahme einer Balance zwischen treibenden und widerstrebenden Kräften. Dieses Gleichgewicht muss für den langfristigen Erfolg hergestellt werden.
Ein dauerhaftes Überwiegen einer der beiden Kräfte verhindert entweder die Durchführbarkeit von Veränderungen (widerstrebende Faktoren) oder fördert die Instabilität von Organisationen (treibende Aspekte).
Gemäß Lewins Ansatz werden Veränderungen in drei Schritten vollzogen:
Vorteile: Der große Vorteil des Modells ist, dass der Veränderungsprozess in klar voneinander abgegrenzte Phasen unterteilt wird. Außerdem stabilisiert es die Ergebnisse von Veränderungen, bevor weitere Anpassungen erfolgen.
Nachteile: Die markantesten Nachteile sind, dass das Abstraktionslevel ziemlich hoch ausfällt und eine Beschreibung konkreter Handlungen fehlt. Auch die betroffenen Individuen werden nicht betrachtet.
Ein dauerhaftes Überwiegen einer der beiden Kräfte verhindert entweder die Durchführbarkeit von Veränderungen (widerstrebende Faktoren) oder fördert die Instabilität von Organisationen (treibende Aspekte).
Gemäß Lewins Ansatz werden Veränderungen in drei Schritten vollzogen:
- Auftauphase: Zunächst wird Veränderungsbereitschaft herbeigeführt, indem Betroffene von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt werden.
- Veränderungsphase: Anschließend wird der eigentliche Ausgangszustand neugestaltet.
- Einfrierphase: Abschließend wird die Veränderung innerhalb der Organisation stabilisiert und verankert.
Vorteile: Der große Vorteil des Modells ist, dass der Veränderungsprozess in klar voneinander abgegrenzte Phasen unterteilt wird. Außerdem stabilisiert es die Ergebnisse von Veränderungen, bevor weitere Anpassungen erfolgen.
Nachteile: Die markantesten Nachteile sind, dass das Abstraktionslevel ziemlich hoch ausfällt und eine Beschreibung konkreter Handlungen fehlt. Auch die betroffenen Individuen werden nicht betrachtet.
Das 8-Stufenmodell von John P. Kotter
Nach John P. Kotter muss ein Unternehmen alle Schritte seines 8-Stufenmodells durchlaufen, um einen erfolgreichen Wandel zu vollziehen.
In seinem Buch “Das Pinguin Prinzip – Wie Veränderung zum Erfolg führt” sind die Phasen sehr anschaulich erklärt: Der Eisberg schmilzt. Die Pinguinkolonie ist in Gefahr. Doch zunächst will keiner die schlimme Botschaft hören – bis einige die Dringlichkeit erkennen, ein Team bilden und nach einem Ausweg suchen.
In seinem Buch “Das Pinguin Prinzip – Wie Veränderung zum Erfolg führt” sind die Phasen sehr anschaulich erklärt: Der Eisberg schmilzt. Die Pinguinkolonie ist in Gefahr. Doch zunächst will keiner die schlimme Botschaft hören – bis einige die Dringlichkeit erkennen, ein Team bilden und nach einem Ausweg suchen.
- Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: „Trage dazu bei, dass andere die Notwendigkeit der Veränderung und die Wichtigkeit des sofortigen Handelns erkennen.“
- Eine führende Koalition etablieren: „Stelle ein Team aus angesehenen Führungskräften zusammen, die für den Wandel motivieren, ihn aber nicht selbst herbeiführen.“ Die gesamte Organisation muss sich für die Transformation verantwortlich fühlen.
- Entwicklung einer Zielvorstellung der Veränderung und einer Strategie für diesen Prozess: „Verdeutliche, wie sich die Zukunft von der Vergangenheit unterscheidet und wie die Zukunft zur Wirklichkeit wird.“ Die Zielvorstellung muss klar, einleuchtend und begeisternd sein.
- Um Verständnis und Akzeptanz werben sowie auf breiter Basis kommunizieren: „Sorge dafür, dass möglichst viele andere die Zielvorstellung und die Strategie verstehen und akzeptieren. Lebe sie vor und kommuniziere sie glaubwürdig.“
- Handlungsfreiräume und Bevollmächtigung auf möglichst breiter Basis schaffen: „Beseitige so viele Hindernisse wie möglich, damit das Change-Team bei der Realisierung der Ziele freie Hand hat. Stoppe Key-Player, wenn sie nachweislich gegen die Veränderung agieren.“
- Für kurzfristige Erfolge sorgen: „Erziele so schnell wie möglich einige sichtbare, eindeutige Erfolge und Leistungsverbesserungen.“
- Nicht nachlassen im Erreichen von Zielen und Erfolgen: „Setze beharrlich eine Veränderung nach der anderen um, bis die Zielvorstellung verwirklicht ist.“
- Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern: „Sichere den Erfolg der neuen Verhaltensweisen, bis sie das alte Verhalten abgelöst haben.“
Vorteile: Das Modell legt einen starken Fokus auf die menschliche Seite des Wandels und die daraus resultierende große Bedeutung der Kommunikation. Auch die Widerstände und die Ängste der Mitarbeitenden werden thematisiert.
Nachteile: Alle Hindernisse und Widerstände frühzeitig zu erkennen und anzugehen, betrachten Kritiker der acht Stufen als zu aufwändig. Darüber hinaus gilt das Modell als unflexibel und ist somit nicht für jede Art von Veränderungssituation geeignet.
Nachteile: Alle Hindernisse und Widerstände frühzeitig zu erkennen und anzugehen, betrachten Kritiker der acht Stufen als zu aufwändig. Darüber hinaus gilt das Modell als unflexibel und ist somit nicht für jede Art von Veränderungssituation geeignet.
Das 5-Phasen-Modell von Krüger
Der deutsche Wirtschaftswissenschaftler Wilfried Krüger veröffentlichte 2006 ein Modell, das auf Lewins und Kotters Ansätzen aufbaut.
Es sieht die folgenden Schritte vor:
Vorteile: Insbesondere in stabilen und vorhersehbaren Organisationsumgebungen gilt das Modell wegen seiner strukturierten Herangehensweise als geeigneter Ansatz.
Nachteile: Kritiker halten das Modell für zu starr, um auf unvorhersehbare Änderungen reagieren zu können.
Es sieht die folgenden Schritte vor:
- Initialisierung:Der Ist-Zustand und die Umstellungsbedarfe werden genau analysiert. Es gilt weiterhin die für den Wandel zuständigen Mitarbeitenden und Führungskräfte zu mobilisieren.
- Konzeption: Für den späteren Erfolg der Veränderung ist ein verständliches Konzept notwendig. Die Ziele des Wandels werden klar definiert und Aufgaben bzw. Maßnahmen abgeleitet.
- Mobilisierung: Die geplante Transformation wird in der Organisation kommuniziert. Dadurch soll die größtmögliche Veränderungsbereitschaft unter den Mitarbeitenden sichergestellt werden.
- Umsetzung: Das Projektteam setzt die geplanten Maßnahmen um, bewertet den Erfolg und leitet gegebenenfalls notwendige Korrekturen ein.
- Verstetigung: Der Change wird innerhalb des Unternehmens institutionalisiert. Außerdem werden die Mitarbeitenden auf künftige Anpassungen vorbereitet.
Vorteile: Insbesondere in stabilen und vorhersehbaren Organisationsumgebungen gilt das Modell wegen seiner strukturierten Herangehensweise als geeigneter Ansatz.
Nachteile: Kritiker halten das Modell für zu starr, um auf unvorhersehbare Änderungen reagieren zu können.
Das ADKAR-Modell
Das ADKAR-Modell ist ein effektives und praxisorientiertes Werkzeug zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprojekten. Es fokussiert die Begleitung betroffener Personen von einem Ist- zu einem Soll-Zustand.
„ADKAR“ steht als Akronym für fünf Ergebnisse, die Beteiligte der Transformation erreichen müssen, damit ein Change Prozess als Erfolg zu werten ist. Hierbei werden durch transparente Kommunikations-, Qualifizierungs- und Stabilisierungsmaßnahmen Barrieren bzw. Widerstände identifiziert und konstruktiv verändert.
ADKAR umfasst im Einzelnen die folgenden Zustände:
- Awareness: Betroffene erkennen die Notwendigkeit der Veränderung.
- Desire: Betroffene beteiligen sich an der Veränderung und unterstützen sie.
- Knowledge: Betroffene haben das nötige Wissen, sich zu verändern.
- Ability: Betroffene besitzen die Fähigkeit, notwendige Verhaltensweisen umzusetzen.
- Reinforcement: Betroffene verstärken ihre Verhaltensweisen, um die Veränderung zu stabilisieren.
Vorteile:
Das ADKAR-Modell fokussiert die Bedürfnisse und Anliegen der einzelnen Mitarbeitenden.
Nachteile:
Es kann zu individualistisch sein und die Bedürfnisse des Teams oder der Organisation vernachlässigen. Insofern ist die Anwendung bei großen, umfassenden Veränderungen nicht immer sinnvoll.
Accelerate von John P. Kotter
Accelerate beschreibt John Kotters Vorstellung der dualen Organisation („Dual Operating System“), die durch zwei Organisationsformen und Führungsstile gekennzeichnet ist:
Diese beiden Organisationsstrukturen sind miteinander verwoben und Mitarbeitende sind Teil beider Welten. Mit Hilfe der Dualen Organisation sind Unternehmen in der Lage, große unternehmerische Chancen zu nutzen.
- Die Management Driven Hierarchy mit dem Ziel, über feste Strukturen und Abläufe eine hohe Verlässlichkeit und operative Exzellenz zu erreichen.
- Das dezentrale Accelerator Network, um sich bietende Chancen zu ergreifen, Veränderungen anzustoßen und die Organisation kontinuierlich zu entwickeln.
Diese beiden Organisationsstrukturen sind miteinander verwoben und Mitarbeitende sind Teil beider Welten. Mit Hilfe der Dualen Organisation sind Unternehmen in der Lage, große unternehmerische Chancen zu nutzen.
Eine duale Organisation basiert auf fünf Prinzipien und acht Beschleunigern.
Die fünf Prinzipien sind:
Die acht Beschleuniger decken sich weitgehend mit dem 8-Stufen Modell von John Kotter.
Vorteile: Accelerate berücksichtigt den Umstand, dass Transformationen immer größer werden oder Unternehmen mehrere Veränderungsvorhaben parallel durchführen.
Nachteile: Kotter gibt selbst zu, dass es bislang keinem Unternehmen gelungen ist, das beschriebene Dual Operating Model praktisch umzusetzen. getriebenes System, dass die traditionelle, zuverlässige und effiziente Unternehmensorganisation kombiniert mit einem agilen, schnellen Netzwerk.
Die fünf Prinzipien sind:
- Bottom Up: Strategisch wichtige Initiativen werden nicht nur durch das Top-Management initiiert und getragen. Jeder Mitarbeitende kann Initiativen einbringen und verantwortlich vorantreiben.
- Freiwilligkeit: Die Mitarbeitenden können sich an Initiativen beteiligen, sie müssen es aber nicht.
- Purpose: Die Kommunikation über die Notwendigkeit der Veränderung und die Wichtigkeit der strategischen Initiativen erfolgt nicht nur rational, sondern auch emotional.
- Leadership: In einem Accelerator-Netzwerk führen nicht nur Einzelpersonen gemäß der Hierarchie. Die Verantwortung wird auf viele Schultern verteilt.
- Vernetzung: Die formale Hierarchie und das Accelerator-Netzwerk sind eng miteinander verzahnt und arbeiten zusammen. .
Die acht Beschleuniger decken sich weitgehend mit dem 8-Stufen Modell von John Kotter.
Vorteile: Accelerate berücksichtigt den Umstand, dass Transformationen immer größer werden oder Unternehmen mehrere Veränderungsvorhaben parallel durchführen.
Nachteile: Kotter gibt selbst zu, dass es bislang keinem Unternehmen gelungen ist, das beschriebene Dual Operating Model praktisch umzusetzen. getriebenes System, dass die traditionelle, zuverlässige und effiziente Unternehmensorganisation kombiniert mit einem agilen, schnellen Netzwerk.
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04 Deshalb sind die Change Management Modelle so wichtig für eine effektive Transformation
Um tiefgreifende Neuerungen zielgenau und maximal erfolgreich umzusetzen, wird das gesamte Vorhaben in Phasen oder Prozessschritte unterteilt. Diese Roadmap mit klaren Steps und Abfolgen sorgt für Übersichtlichkeit und unterstützt die Beteiligten dabei, ihre Ziele systematisch zu erfüllen. Die Basis dafür liefern die soeben vorgestellten Transformationsmodelle.
Die Modelle haben gewisse Gemeinsamkeiten – vor allem betrachten sie die Notwendigkeit der Veränderungen immer in Bezug auf einen konkreten Anlass.
Die Modelle haben gewisse Gemeinsamkeiten – vor allem betrachten sie die Notwendigkeit der Veränderungen immer in Bezug auf einen konkreten Anlass.
- Dringlichkeit vermitteln: Die erste Herausforderung liegt immer darin, bei den Beteiligten ein Gefühl der Dringlichkeit für entsprechende Anpassungen zu erzeugen. Denn hierbei handelt es sich um eine elementare Voraussetzung, um überhaupt die erforderliche Motivation und das Engagement zur Zielerreichung bei allen Betroffenen zu gewährleisten.
- Vision verdeutlichen: Außerdem haben sämtliche Modelle eine übergeordnete Vision oder das Streben nach einer Verbesserung der aktuellen Situation und Ausgangslage gemein. Die Vision gehört zu den wichtigsten Aspekten eines erfolgreichen Veränderungsprojekts. Sie bietet den Mitarbeitenden einen klar ersichtlichen und emotionalen Überblick, der immens dazu beiträgt, dass sie den Change mittragen und sich nicht widersetzen. Die Vision hilft also allen Beteiligten, zu verstehen, wohin die Reise geht.
- In Meilensteinen zum Ziel: Alle Modelle beinhalten die Idee des schrittweisen Fortschritts. Der Transformationsprozess wird in Abschnitte unterteilt, um die Überschaubarkeit zu verbessern sowie immer wieder für motivierende Meilensteine zu sorgen. Die Kommunikation kleinerer und größerer Erfolge ist wichtig, um das Engagement aller Beteiligten aufrechtzuerhalten und deren Einbindung zu stärken.
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05 Die Change Kurve: In welchen Phasen erleben Menschen den Veränderungsprozess?
Die Change Kurve beschreibt die Energie der vom Veränderungsprozess betroffenen Mitarbeitenden – und wie Organisationen damit umgehen. Müssen sich Unternehmen innerhalb kürzester Zeit an sich entwickelnde Marktbedingungen anpassen, kann es notwendig sein, Abteilungen zusammenzulegen, umzuverteilen oder sogar komplett aufzulösen. Solche und ähnliche Vorgänge nehmen viele Betroffene missmutig und abwehrend auf.
Während einer organisatorischen Transformation geht jeder vom Change Betroffene durch fünf typische Phasen der Veränderungskurve – vom Ausgangszustand (Former State) zum Zielzustand (Future State).
Diese Stadien sollten Sie kennen, um in Ihrem Transformation Management angemessen reagieren zu können.
Während einer organisatorischen Transformation geht jeder vom Change Betroffene durch fünf typische Phasen der Veränderungskurve – vom Ausgangszustand (Former State) zum Zielzustand (Future State).
Diese Stadien sollten Sie kennen, um in Ihrem Transformation Management angemessen reagieren zu können.
Phase 1 – Surprise & Denial (Überraschung & Verweigerung)
Nach der ersten Überraschung über die Ankündigung des Wandels reagieren viele Mitarbeitende abwehrend und verdrängen die Veränderung. Sie sind der Ansicht, dass die Transformation nicht notwendig ist oder scheitern wird.
Phase 2 – Realize Start Of Change (Realisieren der Veränderung)
Viele Mitarbeitende reagieren frustriert und verärgert. Sie realisieren, dass sich ihre Umgebung tatsächlich verändert oder sie plötzlich Dinge gegen ihre Überzeugung anders machen sollen. Manche von ihnen fangen sogar an, gegen die Anpassungen vorzugehen.
Phase 3 – Bargaining (Verhandeln)
Nach dem Erreichen des tiefsten, emotionalen Punktes fangen Menschen an, mit sich selbst zu verhandeln: „Welche Teile der Veränderung klingen für mich akzeptabel, welche werde ich nie akzeptieren?“
Phase 4 – Try-Out & Commitment (Ausprobieren & Engagement)
Irgendwann machen die Betroffenen dann den ersten aktiven Schritt und testen die neue Lösung. Ist die Erfahrung positiv, bauen sie Zustimmung zur Transformation auf. Infolgedessen hören sie auf, mit den alten Prozessen und Tools zu arbeiten. Nicht, weil sie es müssen, sondern weil sie es wollen.
Phase 5 – Future State (Zielzustand)
Ein Mitarbeitender hat die Kurve vollständig durchlaufen und den Zielzustand erreicht, wenn die Veränderung für ihn alltäglich geworden ist.
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06 Change Management Methoden und Erfolgsfaktoren
So unterschiedlich die verschiedenen Modelle auch sind, weisen sie doch eine beachtliche Schnittmenge von Methoden und Erfolgsfaktoren auf.
Beispiel 1: Change Story
Die Change Story gibt Orientierung für alle, die von der Veränderung betroffen sind. Sie erklärt die Gründe für den Wandel, den Zielzustand und den Weg dorthin. Darüber hinaus fördert sie Verständnis und Akzeptanz für die nötigen Anpassungen.
In den meisten Modellen dient die Story als Basis für die ersten Kommunikationsmaßnahmen. Außerdem hilft sie Führungskräften, konsistente Botschaften zu senden, was sehr wichtig ist, um alle Beteiligten beim Vorhaben an Bord zu bekommen.
In den meisten Modellen dient die Story als Basis für die ersten Kommunikationsmaßnahmen. Außerdem hilft sie Führungskräften, konsistente Botschaften zu senden, was sehr wichtig ist, um alle Beteiligten beim Vorhaben an Bord zu bekommen.
Beispiel 2: Change Impact Analyse
Mithilfe dieses Analyseansatzes können die strategischen Auswirkungen des Wandels erfasst werden.
Die Change Impact Analyse zeigt auf, wie stark sich der Wandel auf die verschiedenen Unternehmensbereiche auswirkt. Viele Modelle berücksichtigen diesen Umstand und empfehlen mehr Einbindung und Kommunikation für die besonders betroffenen Organisationsbereiche.
- In einem ersten Schritt geht es darum, zu prüfen, welche unterschiedlichen Organisationsbereiche von der Änderung betroffen sind.
- Im zweiten Schritt stellen sich folgende Fragen: Wie wirkt sich die Transformation auf die verschiedenen Bereiche aus? Ändert sich die Zahl der Mitarbeitenden? Müssen Vorgesetzte ihr Führungsverhalten anpassen? Müssen Mitarbeitende ihre Skills erweitern?
Die Change Impact Analyse zeigt auf, wie stark sich der Wandel auf die verschiedenen Unternehmensbereiche auswirkt. Viele Modelle berücksichtigen diesen Umstand und empfehlen mehr Einbindung und Kommunikation für die besonders betroffenen Organisationsbereiche.
Weitere Change Methoden und Erfolgsfaktoren
Hinzu kommen eine ganze Reihe weiterer Methoden und Erfolgsfaktoren, die aus einem Transformationsvorhaben ein erfolgreiches Projekt machen. Die bekanntesten Modelle empfehlen die Berücksichtigung folgender Aspekte:
- Das Top-Management für die erfolgreiche Umsetzung mobilisieren und auf ein gemeinsames Ziel einschwören.
- Die Dringlichkeit für die Veränderung und die übergeordnete Vision eines angepassten und besseren Zielzustands herausstellen.
- Einen Ablaufplan für den Prozess und einen zeitlichen Rahmen für die einzelnen Schritte sowie das Gesamtprojekt festlegen.
- Über die Change Story hinaus weitere Kommunikationsmaßnahmen und Promotionskampagnen durchführen, um die vom Wandel betroffenen und beteiligten Mitarbeitenden optimal zu erreichen.
- Frühzeitige Erfolge einplanen und im Unternehmen sichtbar machen.
- Change Agents gewinnen und in den Veränderungsprozess einbinden.
- Die Menschen im Unternehmen auf die bevorstehende Transformation vorbereiten und von den damit verbundenen Chancen überzeugen, um die Widerstände so gering wie möglich zu halten.
- Betroffene Mitarbeitende durch Erlebnisformate in die Veränderung einbinden und die Transformation transparent machen, um ihr Engagement zu steigern.
- Hindernisse, die Veränderungen aufhalten, fortlaufend identifizieren und aus dem Weg räumen.
- Regelmäßig die Akzeptanz des Veränderungsprojekts messen und Verbesserungsmaßnahmen initiieren.
- Den Transformationsprozess im Unternehmen verankern, um nachfolgende Veränderungen strukturiert anzugehen.
07 Mit welchen Schwierigkeiten Sie rechnen müssen: Typische Widerstände beim Transformation Management
John P. Kotter fand in einer Studie heraus, dass ein Großteil aller angestoßenen Änderungsprojekte scheitert – insgesamt 70 Prozent. Auch die Gründe für diese hohe Quote untersuchte er. Dabei kamen zwei zentrale Faktoren ans Licht:
Widerstand bei den Mitarbeitenden und Rückfall in alte Muster.
Die Gartner Group analysierte in einer Studie die größten Change-Management-Risikofaktoren und kam zu einem ähnlichen Schluss:
Vor allem die Unfähigkeit der Betroffenen, mit Veränderungen umzugehen, behindert eine erfolgreiche Umsetzung entsprechender Projekte.
Widerstand bei den Mitarbeitenden und Rückfall in alte Muster.
Die Gartner Group analysierte in einer Studie die größten Change-Management-Risikofaktoren und kam zu einem ähnlichen Schluss:
Vor allem die Unfähigkeit der Betroffenen, mit Veränderungen umzugehen, behindert eine erfolgreiche Umsetzung entsprechender Projekte.
Gemeinhin gilt: Je stärker die Störung des Alltags durch die Transformation ist, desto größer erweist sich die Gegenwehr. Die Mitarbeitenden stellen sich gegen den Change, wenn sie in Sorge sind, dass die Neuerungen negative Auswirkungen auf ihre Sicherheit, ihre Finanzen, ihre Beziehungen zu Kollegen oder ihren Verantwortlichkeitsbereich haben. Oder sie entwickeln eine ablehnende Haltung, weil sie nicht genug Zeit bekommen, sich ausreichend mit den Anpassungen auseinanderzusetzen und ihnen das Ziel der Veränderung nicht klar ist.
Derartige Widerstände zeigen sich sowohl aktiv als auch passiv und müssen für eine erfolgreiche Veränderung konstruktiv angegangen werden. Im alltäglichen Handeln treten Ablehnungen beispielsweise durch Lustlosigkeit, Wut und Abwesenheit auf.
Führungskräfte sind gefordert: Beim Tauziehen gegen den Widerstand und für das Veränderungsprojekt nehmen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle ein. Sie müssen jeden Tag mit gutem Beispiel vorangehen, Ablehnungen reduzieren, Anpassungsbereitschaften wecken und das Engagement für die Transformation fördern. Ihre Aufgabe ist es, sensibel auf die Sorgen und Reaktionen einzugehen und die langfristige Motivation aller Beteiligten im Prozess sicherzustellen.
Die Einbeziehung der Betroffenen in die Veränderung sowie eine umfassende Kommunikation während der Transformation sind weitere elementare Aspekte, um den Widerstand zu reduzieren und das Veränderungsprojekt zum Erfolg zu führen.
Derartige Widerstände zeigen sich sowohl aktiv als auch passiv und müssen für eine erfolgreiche Veränderung konstruktiv angegangen werden. Im alltäglichen Handeln treten Ablehnungen beispielsweise durch Lustlosigkeit, Wut und Abwesenheit auf.
Führungskräfte sind gefordert: Beim Tauziehen gegen den Widerstand und für das Veränderungsprojekt nehmen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle ein. Sie müssen jeden Tag mit gutem Beispiel vorangehen, Ablehnungen reduzieren, Anpassungsbereitschaften wecken und das Engagement für die Transformation fördern. Ihre Aufgabe ist es, sensibel auf die Sorgen und Reaktionen einzugehen und die langfristige Motivation aller Beteiligten im Prozess sicherzustellen.
Die Einbeziehung der Betroffenen in die Veränderung sowie eine umfassende Kommunikation während der Transformation sind weitere elementare Aspekte, um den Widerstand zu reduzieren und das Veränderungsprojekt zum Erfolg zu führen.
Besprechen Sie Ihr Vorhaben mit uns:
08 Unser Angebot für schnelle, strukturierte, sichere und rundum nachhaltige Transformationen
CPC ist die Nummer eins für Transformation Management in Deutschland. Inspiriert von den klassischen Change Modellen haben wir über die Jahre unsere eigenen CPC Methoden und unsere Change Strategie entwickelt: praxiserprobt, ohne theoretischen Ballast, wertschöpfend und versehen mit den neuesten Erkenntnissen aus der Hirnforschung. Kurzum: Ein Angebot, mit dem wir Veränderungsmanagement von A bis Z zum Erfolg führen.
Dabei arbeiten wir in zwei elementaren Projektschritten:
Dabei arbeiten wir in zwei elementaren Projektschritten:
- Die Change Initiation, in der die erforderlichen Maßnahmen definiert werden.
- Die Change Implementation, in der alles Notwendige praktisch umgesetzt wird.
Change Initiation, um Veränderungen aufzusetzen
Mit Change Initiation bieten wir Ihnen ein Paket aus vier einfachen, hochwirksamen Modulen, mit denen wir Ihre Veränderungsbedarfe analysieren und sämtliche Maßnahmen planen:
- Change Analyse: Mithilfe von Change Legacy analysieren wir Ihre Erfahrungen bei bisherigen Veränderungsinitiativen. Change Impact hilft uns, zu erfassen, welche Bereiche von der angepeilten Transformation betroffen sind und wie sich der Wandel auf sie auswirkt.
- Entwicklung der Change Story: Gemeinsam mit den Verantwortlichen des Veränderungsprojekts definieren wir ein konkretes Zielbild für die Transformation. Daraus entwickeln wir eine Story, die die Notwendigkeit der Anpassungen, den Zielzustand und den Weg dorthin erklärt.
- Change Network Map: Wir schaffen Transparenz über das Netzwerk zwischen den vom Wandel betroffenen Stakeholdern. Mithilfe der Change Network Map identifizieren und definieren wir lokale Sponsoren, Change Agents und Influencer.
- Change Architecture: Auf Basis der Analyseergebnisse, dem Zielbild und der Network-Map erstellen wir die Change Architecture. Sie enthält alle abgeleiteten Maßnahmen, die Ihr Projekt zum Erfolg führen.
Change Initiation hat sich vielfach bewährt und ist unverzichtbar für jedes Transformationsprojekt. Sie legen damit den Grundstein, um das Potenzial Ihres Veränderungsvorhabens voll auszuschöpfen. Im Anschluss empfehlen wir für die Umsetzung der Anpassungen unsere Change Implementation.
Change Implementation, um Veränderungen umzusetzen
Mit Change Implementation bieten wir Ihnen ein Paket aus sieben hochwirksamen Modulen, um Ihre Veränderung zu realisieren und in der Praxis zum Erfolg zu führen:
- Change Management Office: Als Anlaufstelle für Veränderungsexpertise bildet das Change Management Office den Counterpart zum Program Management. Es verantwortet die Steuerung der Transformation und stellt Akzeptanz, Engagement sowie Nachhaltigkeit sicher.
- Change Communication: Über zielgruppengerechte Kommunikationskampagnen versorgen wir die betroffenen Stakeholder mit Informationen, vermitteln Wissen und machen die Transformation begreifbar. Außerdem kommunizieren wir große und kleine Erfolge für alle Beteiligten.
- Change Leadership: Wir unterstützen die Guiding Coalition, das gemeinsame Zielbild vorzuleben und als Treiber der Veränderung zu wirken. Außerdem befähigen wir die Führungskräfte, den Wandel aktiv zu gestalten und voranzutreiben.
- Change Agent Network: Mit einem Teil der betroffenen Mitarbeitenden bauen wir ein Netzwerk aus Mitgestaltern auf. Wir befähigen diese als Multiplikatoren und implementieren gemeinsam mit ihnen lokale Transformationsmaßnahmen.
- User Communities: Wir gründen User Communities, die sich gegenseitig während der gesamten Transformation unterstützen. Dadurch schaffen wir eine Plattform zum effektiven Austausch von Wissen, Best Practices und Informationen.
- Training & Enabling: Wir entwickeln einen maßgeschneiderten Trainingsplan für die unterschiedlichen Betroffenen. Um „Aha“-Effekte zu erzeugen, erstellen wir passgenaue Erlebnisformate, Führungskräfte-Entwicklung und Enabling-Maßnahmen.
- Institutionalization: Wir stellen sicher, dass das Know-how in der Organisation verankert wird und die Veränderung ohne externe Hilfe wiederholbar ist. In einem Town Hall Meeting feiern wir die erfolgreiche Transformation mit allen Beteiligten.
Mit Change Implementation schöpfen Sie die Potenziale Ihres Veränderungsprojekts voll aus. Sie erzielen einen nachhaltigen Wandel im Unternehmen, weil Ihre Mitarbeitenden die neue Ausrichtung verstehen, mittragen und aktiv mitgestalten.
Besprechen Sie Ihr Vorhaben mit uns:
