Frankfurt, 23. November 2017 – „Was ist die Strategie Ihres Unternehmens?“ Eigentlich eine ziemlich einfache Frage, oder? Tatsächlich aber führt diese Frage nach wie vor zu erstaunten Blicken, hektischer Recherche und manchmal zum bloßen Eingeständnis „Ich weiß es nicht!“ oder „Wir haben keine!“. Was also läuft hier nicht richtig?
Die Falle des dynamischen Marktes: Besonders an einem Ort wie China, an dem sich alles um Wachstum dreht, steht die bloße Ausführung von Aufgaben über einfachen Grundüberlegungen und strategischem Denken. Dadurch, dass der Fokus auf dem Erreichen bestimmter Verkaufsziele in den nächsten vier, sechs oder zwölf Monaten liegt, hat man kaum Zeit oder die mentale Kapazität, um über das nächste Jahr hinauszusehen und sich somit vom bloßen Reagieren zum aktivem Agieren zu entwickeln.
Die Falle der externen Expertise: Strategische Fähigkeiten haben nicht gerade den höchsten Stellenwert bei der Kompetenzentwicklung innerhalb eines Unternehmens. Häufig werden externe Berater zu Rate gezogen, die anspruchsvolle und forschungsbasierte Strategien entwickeln, deren Konzept zwar brillant ist, aber kein Potenzial hat, sich im Unternehmen fest zu verankern. In Folge dessen kann die betroffene Organisation weder einen Bezug zur Strategie aufbauen, noch sie effektiv implementieren.
Die Falle der Unsicherheit: Gut ausgearbeitete Strategien bieten Sicherheit, indem sie das Unvorhersehbare vorhersehen. Dennoch nimmt man die Unsicherheit in der Zukunft häufig als Ausrede, um keine Zeit in die Strategieentwicklung zu investieren. Das ist besonders in Umgebungen mit einem hohen Grad an wirtschaftlicher, politischer oder rechtlicher Unsicherheit der Fall. Wieso sollte man sich auch auf morgen vorbereiten, wenn man noch gar nicht weiß, was einem morgen bevorsteht?
Um heutzutage als Unternehmen für die Herausforderungen von morgen gewappnet zu sein, ist es wichtig, die Entwicklung weg von bloßer Aufgabenumsetzung hin zur Förderung interner strategischer Kompetenzen und dem besseren Umgang mit Unsicherheit, zu leiten.
Das ist auch entscheidend, wenn man eine Strategie in die DNA der Organisation einbetten will. Oder, wie Peter Drucker es so treffend formuliert hat: „Die Kultur verspeist die Strategie zum Frühstück!“
Nachhaltige Strategieentwicklung dreht sich nicht nur um komplexe Technologien. Auch geht es nicht nur um gestraffte Prozesse oder die Verlagerung in Niedriglohnländer. Vielmehr geht es um Unternehmen und ihre Mitarbeiter und darum, wie man diese motiviert und mobilisiert, sodass sie sich mit ihren Ideen, ihrem Wissen und ihren persönlichen Fähigkeiten einbringen. Kurzum, es geht darum, Menschen dazu zu bewegen, gemeinsam in eine Richtung zu gehen.
Daher bleibt die wichtigste Frage: Wie bringt man die Menschen in einem Unternehmen dazu, sich im Bereich des strategischen Denkens von einem Nachzügler hin zu einem Spitzenreiter zu entwickeln?