August 2020 – Die Transformation auf die neue SAP S/4HANA Business Suite birgt Herausforderungen weit über die technischen Aspekte hinaus. Das wird aus unserer bisherigen CH/4NGE Artikelserie entlang der sechs SAP Activate Phasen deutlich. Auf die „heiße“ Realize Phase folgt nun der Endspurt zum Cutover – man könnte auch sagen: Der Countdown zum Raketenstart.
In der Deploy Phase geht das System live und spätestens hier wird geerntet, was im Voraus gesät wurde. Anfängliche Instabilitäten und Bugs müssen dann im Rahmen der Run Phase behoben werden. Im letzten Artikel unserer Serie fassen wir diese beiden Phasen zusammen und erläutern, worauf zu achten ist, wenn das System ausgerollt, das Projekt geschlossen und bestehende Aufgaben in die Linie übergeben werden.
Was passiert in der Deploy, was in der Run Phase?
Wären wir an der Realisierung eines Raketenflugs beteiligt, würden wir in den Phasen Deploy und Run die letzten Vorbereitungen zum Start tätigen und die Rakete schließlich zünden. Die notwendigen Implementierungsaktivitäten sind fertig gestellt, die Systemintegration geprüft und die Cutover- „Generalprobe“ durchgeführt. Finale Masterdaten werden verifiziert und dann schließlich migriert. Was hier so unscheinbar klingt, birgt Downtimes des Systems von einigen Stunden und muss gerade in global agierenden Unternehmen über verschiedene Zeitzonen hinweg sorgfältig geplant werden. Die User-Akzeptanz, sowie Rollen und Berechtigungen werden final getestet, um sicherzustellen, dass über die Organisation hinweg jeder User seine Funktion reibungslos weiter ausüben kann. Pünktlich zum Go-Live des S/4HANA Produktivsystems sind dann alle Daten tagesaktuell und die Supportorganisation bereit für die Hypercare Phase.
Ist das neue S/4HANA Produktivsystem live, geht der „Operating Mode“ an. Nutzer und Support pendeln sich ein, kleinere Fehler oder Instabilitäten in der Lösung werden ausgebessert. Im Idealfall wird die Business Suite kontinuierlich und systematisch weiterentwickelt, sodass permanent neue technologische Möglichkeiten entdeckt und implementiert werden können. Sind diese restlichen Projektaktivitäten abgeschlossen, wird die „Transformation“ als solche offiziell geschlossen. Mithilfe von Workshops werden Lessons Learned für zukünftige Projekte definiert und festgehalten. Alle Aufgaben – nun weitestgehend im IT- und Supportbereich – werden an die zuvor definierten Verantwortlichen übergeben. Und – nicht zu vergessen – das Projektteam hat es verdient, sich für den Erfolg gebührend feiern zu lassen.
Auch in Sachen Change Management beginnt mit der Deploy Phase der Zieleinlauf. Das System erreicht die Organisation und wird idealerweise von einem Rolloutkonzept mit passenden Maßnahmen begleitet. Insbesondere in großen Organisationen eignen sich im Bereich Training speziell auf die User zugeschnittene e-Learnings, um dem Tempo gerecht zu werden und gleichzeitig die richtigen Bedürfnisse zu stillen. Zum Go-Live, aber auch während der Hypercare Phase nehmen Change Agents und Sponsoren – wie im letzten Artikel diskutiert – nochmals besondere Rollen ein. Um Maßnahmen permanent anpassen zu können, gilt es die Organisation über diese und weitere Feedbackkanäle genau zu beobachten und schnell zu reagieren, um ungünstigen Dynamiken früh entgegenwirken zu können.
Was sind die typischen Herausforderungen in diesen Phasen?
Während es allgemein schwierig ist, die aufeinanderfolgenden SAP Activate Phasen klar voneinander zu trennen, kann zwischen Deploy und Run gut eine Linie gezogen werden. Deploy kann dabei mit Abschluss der Hypercare nach dem Rollout als letzte Phase im Rahmen des Transformationsprojekts betrachtet werden. Mit Bestehen des QG4 („Deploy-to-Run“) kommt der Übergang in die Run Phase und damit in den Operativen Modus, der kein Ende im engeren Sinne mehr hat.
Aus der Change Management Perspektive wartet in der Deploy Phase womöglich die Spitze des Berges. Die Schonphase hat ein Ende, alle Testingaktivitäten sind abgeschlossen. Passiert jetzt ein Fehler, hat das unmittelbare Auswirkungen auf das Tagesgeschäft. Dieser Fakt in Verbindung mit dem gerade ausgerollten System bringt viel Unsicherheit in die Organisation. Wer kennt die Situation nicht? Man bekommt etwas Neues vorgesetzt, probiert es aus und siehe da: Es funktioniert nicht. Die Konsequenz: Man ist nicht überzeugt davon, tut es ab, legt es am besten direkt zur Seite.
Jetzt wird die Veränderung für den End User Realität
Die Situation schildert gut, warum der organisationsweite Go-Live des Systems kritisch ist. Der User ist unsicher, was zur Folge hat, dass die anfänglich positive Stimmung leicht kippt. Wird er jetzt allein gelassen, kann zwar von einer erfolgreichen technischen Installation, nicht aber von einer nachhaltigen Implementierung gesprochen werden. Welche (monetären) Konsequenzen das wiederum mit sich bringt, haben wir im ersten Artikel unserer CH/4NGE Serie ausführlich diskutiert. Um dieser Gefahr entgegenzuwirken und damit auch im Falle von anfänglichen Schwierigkeiten sicherzustellen, dass der Rollout Erfolg hat, ist ein gut durchdachter Rollout Plan maßgeblich. Dieser sollte nicht nur userspezifische, auf Basis einer Change Impact Analyse konzipierte Trainings, sondern ein breites Spektrum an Enabling- und Kommunikationsmaßnahmen enthalten. User müssen durch Anreize, Belohnungen, aber auch durch Success Stories und andere Kommunikationsmaßnahmen permanent bestätigt werden.
Feiern Sie Erfolge
Erfolge müssen gefeiert, verändertes Verhalten belohnt und das Momentum hochgehalten werden. In Verbindung mit funktionierenden Supportprozessen und einem guten Change Agent Network werden User so über alle Ebenen hinweg und dezentral befähigt, das System nachhaltig in ihren Arbeitsalltag zu integrieren. Apropos Change Agents: Wie schon im letzten Artikel beschrieben, kommt diesen Rollen auch hier eine entscheidende Bedeutung zu. Nachdem das Change Agent Netzwerk für den Cutover mobil gemacht wurde, gilt es für das CMO in der Hypercare Phase, wertvolles Feedback aus den User Gruppen kontinuierlich und schnell einzusammeln. So kann auf Hindernisse und Unsicherheiten schnell reagiert werden.
Hat der Rollout funktioniert und ist die Hypercare Phase weitestgehend überstanden, wird das Transformationsprojekt offiziell geschlossen. Verbleibende Funktionen werden in die Linienorganisation übertragen und eine ordentliche Dokumentation erstellt. Doch was nun? War es das jetzt? – Nein, natürlich nicht. Nach Abschluss des Transformationsprojekts sollte unbedingt entschieden werden, was aus dem wertvollen Netzwerk an Change Agents und Sponsoren wird. In den meisten Fällen ist es Verschwendung, diese Kontakte nun einfach „fallen zu lassen“. Smart hingegen ist es, dieses Netzwerk mit seinen Strukturen zu institutionalisieren und weiterhin in der Unternehmenstransformation als Treiber einzusetzen.
Nach dem Change ist vor dem Change
Denn auch im Hinblick auf die digitale Transformation ist der offizielle Projektschluss gleichzeitig der Start in eine innovative Zukunft. Dabei ermöglicht die Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, eine Verschiebung des Fokus weg vom täglichen Support hin zu wertschöpfenden Funktionen zu lenken. Was die S/4HANA Business Suite maßgeblich von anderen Systemen unterscheidet, ist, dass sie Unternehmen hilft, neue Geschäftsmodelle und Potenziale basierend auf ihrer individuellen Digitalstrategie zu realisieren. Und hier schließt sich der Kreis zum ersten Artikel der Serie. Mit Abschluss des Transformationsprojekts auf S/4HANA sollten Fragen in den strategischen Mittelpunkt rücken wie: „Wie können und wollen wir S/4HANA in der Zukunft nutzen? Welche Möglichkeiten bieten sich durch das IoT, Big Data und welche Innovationspotenziale ergeben sich daraus für uns?“. Die Teams darauf vorzubereiten, dass hier die technologische Zukunft beginnt und sie dazu zu ermutigen, das System von jetzt an kontinuierlich zu verbessern, ist der Schlüssel zum Erfolg.
Key Take-Aways
- Jetzt wird die Veränderung für den End User Realität – Nehmen Sie ihn an die Hand und reagieren Sie schnell auf Feedback aus der Organisation.
- Feiern Sie Erfolge – Belohnen Sie vorbildliches Verhalten, um den Mitarbeitern zu zeigen, dass sie auf dem richtigen Weg ist.
- Nach dem Change ist vor dem Change! – Institutionalisieren Sie erfolgreich aufgebaute Change Strukturen für die Digitale Transformation.
Zum Abschluss
Alle Artikel der fünfteiligen CH/4NGE-Serie finden Sie im News-Bereich unserer Homepage.
Sie wünschen sich darüber hinaus wertvolle Einblicke in die verschieden Phasen und Handlungsfelder der S/4HANA Transformation?
Das CH/4NGE Vorgehen für S/4HANA Projekte haben wir gemeinsam mit unserem Partner Dialogbild im Detail visualisiert. Haben Sie Interesse? Gerne schicken wir Ihnen das Dialogbild als Poster im Format 120 cm x 60 cm oder als hochauflösendes PDF kostenfrei zu.
Die Szenen des Dialogbilds, Ihre Fragen zum Thema Change Management in S/4HANA Projekten und unser Vorgehen erläutern wir Ihnen gerne in einem persönlichen Gespräch.
Kontaktieren Sie uns!
