Wer einen Wechsel zu S/4HANA in Erwägung zieht, beschäftigt sich im Vorfeld mit den Chancen, Herausforderungen und dem idealen Startzeitpunkt der Implementierung. Darüber hinaus stellen sich die Fragen: übernehmen wir unsere bestehenden Strukturen in die neue Systemlandschaft? Brechen wir die Silos auf und wagen die ganz große Transformation? Das sind sehr wichtige Fragestellungen. Doch welche Rolle spielen eigentlich die Menschen, um die herum dieses riesige Change-Vorhaben geplant wird?
In diesem Artikel geben wir spannende Einblicke in die Vorbereitung von S/4HANA-Projekten. Anhand praktischer Beispiele beleuchten wir die Rolle der Menschen in S/4HANA Implementierungen. Wir erläutern, warum die Menschen den Erfolg ausmachen und deshalb von Anfang an in die Planung einzubeziehen sind.
Chancen, Vorgehen und Zeitleiste – Überlegungen zum S/4HANA Projekt in a Nutshell
Die Beweggründe für eine S/4HANA Implementierung sind vielfältig. In aller Kürze zusammengefasst bildet die neue Technologie oftmals die Basis für die Digitalisierung von bestehenden und die Schaffung neuer digitaler Geschäftsmodelle. Hierfür ist es jedoch notwendig, dass sich die Organisation mit der funktionsübergreifenden Standardisierung und Harmonisierung von bestehenden Prozessen und Systemlandschaften auseinandersetzt. Damit, sowie durch den Einsatz zukunftsorientierter Technologien und Funktionalitäten – wie Embedded Analytics, Fiori Apps und künstliche Intelligenz – wird die Voraussetzung für schnelle Reaktionen auf sich immer schneller verändernde Märkte geschaffen.
Gerade wenn das Management all diese Vorteile für das eigene Unternehmen heben möchten, ist ein Brownfield-Ansatz, bei dem bestehende Transaktionen und Daten übernommen werden, vermutlich nicht die erste Wahl. Mit einem Greenfield oder einem Hybrid-Ansatz hingegen, schafft es die Organisation, das volle Potential zu heben, indem Prozesse neu gedacht werden und nur die Transaktionen und Datenstrukturen übernommen werden, die künftig von Vorteil für eine schnelle Reaktion auf veränderte Marktbedingungen und die entsprechende Positionierung gegenüber dem Wettbewerb sind. Auch wenn sich viele Unternehmen „diesen großen Hub“ nicht zutrauen, wirken die Vorteile doch bestechend und bieten die einmalige Chance und vor allem auch Argumentationsgrundlage, historisch gewachsene Strukturen und vorhandene Silos, mit denen die Organisation schon seit Jahren zu kämpfen hat, aufzubrechen und zukunftsgerichtet zu gestalten.
Wenn man noch den optimalen Zeitpunkt einer möglichen Transformation auf S/4HANA näher eingrenzen möchte, muss man sich als Projektsponsor eigentlich nur die typische Projektdauer und den S/4HANA Markt als Ganzes ansehen. Bestehende SAP-Kunden rechnen durchschnittlich mit einer S/4HANA Implementierungszeitleiste zwischen 1-3 Jahren – je nach Größe und Komplexität. Strategische Überlegungen zur Digitalisierung sollten jedoch im Optimalfall bereits vor Projektbeginn abgeschlossen sein. Wenn nun noch das geplante Wartungsende für die alte Version Ende 2027 berücksichtigt wird, werden Entscheider schnell zu dem Schluss kommen, dass das Unternehmen eher jetzt als in einigen Monaten oder gar Jahren mit der Entwicklung der Digitalstrategie und einer soliden Vorstudie starten sollte. Hinzu kommt, dass eine Mehrzahl der bereits geplanten S/4HANA-Implementierungsprojekte gleichzeitig ab 2022 beginnen wird. Dies wird voraussichtlich zu Engpässen beim notwendigen SAP-Fachpersonal führen, insbesondere dann, wenn in der Organisation nicht ausreichend spezifisches S/4HANA Knowhow vorhanden ist und von außen zugekauft werden muss.
Die Rolle des Menschen im S/4HANA Projekt
Unabhängig davon, welche Entscheidung das Management in Zusammenarbeit mit dem Projekt beim Implementierungsansatz getroffen hat – ob ein großer „Wurf“ im Greenfield-Ansatz oder zunächst als Upgrade in einem Brownfield-Ansatz –, klar ist, dass eine S/4HANA Implementierung eine Vielzahl an diversen Herausforderungen mit sich bringt. Neben den technischen und fachlichen Herausforderungen werden insbesondere auch oft menschliche Aspekte als Hürde genannt. Gerade, wenn im Greenfield-Ansatz alles neu aufgebaut werden soll, steigt die Komplexität und damit auch der Anteil der menschlichen Herausforderungen, die zu überwinden sind. Aber auch kleinere Änderungen in Folge eines „einfachen Systemupgrades“ bringen menschliche Herausforderungen mit sich, mit denen sich das Projektteam, aber auch das Management, frühzeitig beschäftigen sollte.
Doch woran liegt das? Fakt ist, eine S/4HANA Implementierung ist kein reines IT-Projekt. Fachliche Arbeitspakete im S/4HANA Projekt nehmen einen signifikant höheren Anteil als in anderen IT-Projekten ein. Die oben benannten Vorteile rund um die Prozessharmonisierung, die Nutzung von neuen Technologien und Funktionen, aber auch die Komplexität und oft Internationalität der Projekte bedürfen des Commitments und aktiven Zutuns von Menschen, um die Implementierung erfolgreich umzusetzen.
Im Folgenden wollen wir drei konkrete Beispiele herausstellen, die zeigen, wieso das Managen der menschlichen Komponente in S/4HANA Projekten eine höhere Gewichtung erfahren sollte und wie Management und Projektteam es schaffen mit dem gezielten Einsatz von Change Management Methodik die typischen Herausforderungen zu meistern:
- Führung im Wandel: Vermitteln von Dringlichkeit und Sicherstellen des Supports auf der mittleren Führungs-Ebene
- E2E-Prozesse: Relevanz der Zusammenarbeit und Auflösen von „Silodenken“ in Bezug auf bestehende Prozesse
- Impact auf den End User: Identifikation der Auswirkungen auf End User und damit einhergehend gezielter Aufbau von Wissen und Fähigkeiten
Führung im Wandel
Wie zuvor bereits erläutert, geht eine S/4HANA Implementierung oftmals mit der Harmonisierung und Standardisierung von Prozessen einher. Ziel ist es, die Prozesslandschaft zu vereinheitlichen und Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg abzubilden. Das Redesign von Prozessen bedeutet für die Mitarbeiter Veränderung, nicht nur in der Art, wie sie ihre Aufgaben erledigen, sondern auch welche Aufgaben sie erledigen. Daraus ergeben sich oft auch Änderungen für ihre Rollen und Schnittstellen. In der Konsequenz werden in einigen Fällen Teams umgebaut und die Organisation restrukturiert, sodass sich das bestehende Umfeld und der Arbeitsalltag komplett verändern. Da es sich hierbei um tiefgreifende Veränderungen für die Mitarbeiter handelt, ist es umso wichtiger, diese bestmöglich durch den Change zu begleiten. Die Begleitung des Wandels startet mit der Ankündigung des Projektes und bietet den Betroffenen die Orientierung, die sie benötigen.
Spätestens hier kommt die Führungsmannschaft ins Spiel. Das Management und alle relevanten Entscheider entwickeln im besten Fall eine ansprechende Story für die Veränderung, hinter welcher sie stehen und welche sie gemeinschaftlich vorantreiben wollen.
Eine Change Story liefert im Kern Antworten auf die wichtigsten Fragen aller Beteiligten:
- Warum können wir nicht so weiter machen wie bisher?
- Was ist das Zielbild der digitalen Transformation?
- Wie sieht der Weg dorthin aus?
Diese im ersten Moment trivial wirkenden Fragestellungen sind die Basis für jede Veränderung. Die Antworten darauf dienen dem Aufbau von Awareness in der Organisation und bilden die Basis für Commitment bei den Beteiligten. Anders ausgedrückt: Der „Reason for Change“ gepaart mit den Vorteilen, die die Veränderung mit sich bringt, sowie eine klare Roadmap, hilft die Veränderung zu begreifen, bietet Sicherheit in der Unsicherheit und schafft die Grundlage, sich selbst für die Veränderung einzusetzen.
Dabei sollten gerade Projektsponsoren nicht vergessen, dass nicht nur die Mitarbeiter durch die geplanten Veränderungen beeinträchtigt werden. Der Change beginnt schon viel früher bei den Führungskräften. In S/4HANA Implementierungsprojekten, in denen Prozesse verändert und Strukturen neu aufgesetzt werden, spielen Widerstände bei Führungskräften aufgrund von möglichem Machtverlust und Aufgeben von liebgewonnen Gewohnheiten immer auch eine gewichtige Rolle. Somit ist es ratsam, die zuvor genannte Change Story über die Hierarchie-Level hinweg, in die Organisation zu kaskadieren und echte Überzeugungsarbeit zu leisten. Denn nichts schadet dem Erfolg eines S/4HANA Projekts mehr als Führungskräfte, die sich querstellen oder sich aufgrund fehlender Überzeugung gegen die Zusammen- und Mitarbeit im Projekt wehren. Und gerade in S/4HANA Vorhaben ist die Bereitschaft der Führungskräfte unterschiedlichster Funktionen, dem Projekt fachliche Ressourcen und Experten – bspw. zur Prozessdefinition oder für das Testing vor dem Go-Live zur Verfügung zu stellen –, in höchstem Maße erfolgskritisch.
Daher ist es empfehlenswert, sich in einem Change Story Workshop mit der Führungskoalition – also dem Management und den wichtigsten Entscheidern – gemeinsam die Karten zu legen, Abstimmung auf oberster Ebene herzustellen und damit die Grundlage für eine authentische und abgestimmte Kommunikation in die Organisation zu schaffen.
E2E-Prozesse
Womit wir auch schon beim nächsten Beispiel wären, das verdeutlichen soll, wie wichtig es ist, in S/4HANA Implementierungsprojekten immer auch die menschliche Komponente zu berücksichtigen. Spätestens mit S/4HANA wird der Fokus im ERP System ganz klar auf End-to-End Prozesse, die sich über die gesamte Wertschöpfungskette erstrecken, gelegt. Nur wenn Prozesse Ende-zu-Ende gedacht und im System abgebildet werden, kann das volle Potential für die Nutzung von Big Data und die Automatisierung von Prozessschritten erfolgreich sein. Wer schon mal Teil eines Prozess Redesign-Projekts oder Prozessoptimierungs-Workshop war, weiß, dass dies kein leichtes Vorhaben ist. Im Projektgeschäft erleben alle Beteiligten hier immer wieder eine Vielzahl unterschiedlicher Stakeholder mit sehr diversen, oft bereichs-, abteilungs- oder sogar persönlich getriebenen Interessen. Auch hier spielt die menschliche Komponente eine signifikante Rolle. Es gilt persönliche Befindlichkeiten einzufangen, unterschiedliche Interessen auszugleichen und zu einem für alle optimalen Ergebnis zu kommen. Dabei müssen sich die Teilnehmer auf den gemeinsamen Gestaltungsprozess voll einlassen und vor allem das oft durch Silo-Denken geprägte Verhalten ablegen.
Auch hier kann Überzeugungsarbeit durch das Aufzeigen einer besseren Zukunft helfen, ist aber nur die Basis für eine zielgerichtete Zusammenarbeit. Wichtig ist viel mehr, die Kenntnis der Stakeholder, ihrer Interessen und Bedürfnisse, die mögliche Hidden Agenda sowie die Einstellung gegenüber dem Projekt. Um all diese Aspekte herauszukristallisieren, hilft eine strukturierte Change Network Map. Hierbei handelt es sich um ein Analyse-Tool, das oft in Veränderungsprojekten eingesetzt wird, um Stakeholder zu identifizieren und zu analysieren. Dabei werden alle relevanten Stakeholder gesammelt, ihre Einstellung gegenüber dem Projekt bewertet, Beziehungen zwischen den Akteuren analysiert und Maßnahmen definiert, die dabei helfen, Widerstände gegen die Veränderung zu lösen. Ein Aktionsplan kann dabei die unterschiedlichsten Aktivitäten umfassen: von direkten One-on-One Gesprächen und Umwegen über bestehende Beziehungen zwischen Projektkritikern und Projektbefürwortern, über frühzeitige Einbindung in die Strategie-Entwicklung bis hin zur Instrumentarisierung von gemeinsamen Zielen über individuelle Zielvereinbarungen und Boni, gibt es viele Möglichkeiten, einen kritischen Stakeholder von der gemeinsamen Sache zu überzeugen. Bedenken sollten Sie jedoch, dass eine Change Network Map ein äußerst sensibles Instrument ist, das besser im kleinen Kreis, z.B. Sponsor- und Projekt-Kernteam, ausgearbeitet und mit Leben gefüllt wird, als es an die große Glocke zu hängen.
Die gesammelten Informationen aus der Change Network Analyse helfen somit bei der Vorbereitung, aber ebenso bei der Durchführung von erfolgreichen E2E-Prozessworkshops, da sie Transparenz über die Bedürfnisse, Interessen und Gesinnung der Stakeholder schaffen. Wenn Sie auf dieser Basis aufsetzen und sich ein gut strukturiertes Workshop- und transparentes Entscheidungs-Vorgehen – z.B. eine Prozesssimulation mit Widerstandsabfrage oder Einwandsintegration – zurechtgelegt haben, wird es Ihnen leichter fallen, die Teilnehmer im Termin zu guten gemeinsamen Ergebnissen zu steuern.
Impact auf den End User
Kommen wir zum dritten Beispiel. Ob Greenfield, Brownfield oder Hybrid-Ansatz, alle SAP S/4HANA Projekte haben eines gemeinsam: sie sind geprägt von hoher Komplexität. Allein schon die Tatsache, dass die Auswirkungen von S/4HANA nicht nur eine Abteilung oder einen Bereich betreffen, sondern oft die gesamte Organisation, zeigt, mit welcher Komplexität wir es zu tun haben. Aber damit noch nicht genug. Der tatsächliche Impact über die gesamte Organisation hinweg ist sehr divers. So bringt S/4HANA z.B. übergreifende Veränderungen durch das neue Business Partner Modell für die gesamte Organisation, massive Änderungen durch die Einführung des Universal Journals, welches alle finanzrelevanten Daten in einer Tabelle sammelt, im Finanzbereich, aber auch kleinteilige Änderungen durch das Wegfallen oder Hinzukommen von einzelnen Transaktionen für einzelne Rollen, mit sich. Letzteres lässt sich dabei z.B. durch ein tiefgehendes Studium der mehr als 600-seitigen Simplification List und der Enhancement Release Notes identifizieren, die von SAP zur Verfügung gestellt werden. Diese beschreiben letztendlich das Wegfallen von alten sowie das Hinzukommen von neuen Funktionalitäten. Klar ist daher, dass sich das Projekt schon während der Exploration Phase und der Design Phase, aber auch noch lange danach intensiv mit der Aufarbeitung, Dokumentation und dem Tracking der „Change Items“ beschäftigen muss.
Hier gilt es neben den rein technischen Changes, auch den Fokus auf die Veränderungen, die sich beim individuellen End User bemerkbar machen, im Blick zu behalten. Hierzu eignen sich im ersten Schritt strukturierte qualitative Analysen im Rahmen von Workshops und Interviews mit Projekt-Experten und betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern. Im zweiten Schritt können die Ergebnisse dann durch die quantitative Auswertung von historischen Transaktionsdaten z.B. mit Hilfe des Werkzeugs CPC.fit verfeinert werden. Die alles entscheidende Frage, die im Rahmen dieser Analyse beantwortet wird, ist: „Welche End User nutzen an welchem Standort welche Transaktionen, die von bekannten Veränderungen betroffen sein werden?“
Wieso ist die Beantwortung dieser Frage so wichtig? Nun, die Erkenntnisse einer solch gründlichen Impact Analyse ermöglichen letztendlich erst die Clusterung nach User Gruppen, die von gleichen oder ähnlichen Veränderungen betroffen sind. In der Konsequenz können somit geeignete und zielgruppengerechte Kommunikations- und Trainingsmaßnahmen entwickelt und implementiert werden – abseits eines „Gießkannenprinzips“ und damit entsprechend effektiv und effizient.
Fazit
Die oben beispielhaft erläuterten praktischen Use Cases zeigen, dass sich SAP S/4HANA Implementierungsprojekte signifikant von anderen IT-Implementierungsprojekten unterscheiden können. S/4HANA Projekte sind keine reinen IT Projekte. Oder wie Christian Klein, CEO von SAP, es in seinen Worten gefasst hat: „Der Umstieg auf SAP S/4HANA ist mehr als eine technologische Kerntransformation. Es handelt sich um eine echte Neuausrichtung des Unternehmens.“
Ob Brownfield, Greenfield oder Hybrid-Ansatz, in den meisten Fällen müssen Prozesse und Strukturen angepasst oder gar Rollen oder das organisatorische Setup überdacht werden. Dies birgt Herausforderungen, die nicht automatisch mit einem beliebigen IT-Projekt einhergehen. Für ein S/4HANA Projekt ist es daher erfolgskritisch, sich frühzeitig mit diesen Herausforderungen vertraut zu machen. Die Menschen, die an der Umsetzung des Projektes arbeiten, aber auch jene, die von den Veränderungen betroffen sind, tragen maßgeblich zum Projekterfolg oder -scheitern bei.
Somit ist der Mensch am Ende der erfolgskritische Baustein für eine nachhaltige S/4HANA Implementierung. Change Management fokussiert auf genau diesen Baustein und sorgt dafür, dass alle menschlichen Hürden auf dem Weg zum Erfolg identifiziert und gemeistert werden können.
