Juli 2020 – Die Conversion auf die neue SAP Business Suite S/4HANA ist in aller Munde. Es gibt kein drum Herumkommen: Die Umstellung steht an und sie kostet nicht nur viel Geld, sondern auch kompetente Ressourcen. Hinzu kommt, dass sich das Vorhaben in seiner Länge und Komplexität von Unternehmen zu Unternehmen stark unterscheidet. Mit dem Fokus auf der technischen Komponente bietet SAP im Rahmen von SAP ACTIVATE ein 6 Phasen-Modell an. Dieses dient dem Kunden als Orientierung und vielen Systemintegratoren als Basis für ihre eigene Methodik.
In diesem ersten Artikel unserer CH/4NGE-Serie gehen wir näher auf die erste Phase innerhalb des SAP ACTIVATE Modells, die Discover Phase, ein. Hierbei beleuchten wir typische Herausforderungen, wie eine fehlende Digitalisierungsstrategie, Silodenken in Bezug auf Prozesse oder der fehlende Blick auf den Menschen. Außerdem zeigen wir Möglichkeiten auf, wie man bereits in dieser ersten der 6 Phasen starken Einfluss auf den Projekterfolg nehmen kann.
Was passiert eigentlich in der Discover Phase?
Die Discover Phase dient den Fachexperten und der Führungsebene insbesondere zur Entscheidungsfindung in strategischen Angelegenheiten der S/4HANA Conversion. Darunter fällt an erster Stelle die Identifikation und Bewertung des Business Values der HANA Datenbank und der dazugehörigen Business Suite S/4HANA. Aktuelle, sowie zukünftige Einsatzmöglichkeiten des Systems werden besprochen und der daraus entstehende Mehrwert identifiziert. Dies geschieht alles unter Betrachtung potenzieller innovativer Zukunftsthemen, wie beispielsweise IoT, Big Data / Smart Data oder Omnichannel-Geschäftsmodelle. Zur Entwicklung einer geeigneten Implementierungsstrategie werden Testsysteme aufgesetzt und mögliche Implementierungsszenarien simuliert – ob die Umstellung auf Basis eines Greenfield, Brownfield oder Hybrid-Ansatzes erfolgt, hängt dabei unter anderem von der Conversion Readiness des vorhandenen ERP-Systems ab.
Implementation vs. Installation
Diese technischen Fragen nehmen in den Anfangsphasen zurecht eine sehr zentrale Rolle ein. Studien und Auswertungen, z.B. von ChangeFirst, zeigen allerdings, dass viele Projekte scheitern, weil man sich ausschließlich auf die technische Installation und zu wenig mit einer nachhaltigen Implementierung beschäftigt hat. Es folgt die Problematik, dass die zugrunde liegenden Business Cases vom Best Case der vollständigen Implementierung ausgehen. Oftmals erfolgt aber lediglich die reine Installation. Das Ergebnis: Die Realität bleibt hinter den Erwartungen zurück. Um diese Differenz, den sogenannten „Value Gap“ zu schließen, sind Commitment und Verhaltensänderung der Betroffenen die kritischen Erfolgsfaktoren.
Um bereits in der Discover Phase gegen den Value Gap vorzugehen, lohnt sich also der Blick über die reinen Technologiefragen hinaus hin zu den Menschen, die von der Umstellung betroffen sind und auf die potenziellen Hürden, die sich bei fehlender Beachtung „kaskadierend“ durch das Projekt ziehen.
Abseits der Technologie – 5 Herausforderungen in der Discover Phase
Grundsätzlich stellt sich vor einer Systemumstellung jeglicher Art die Frage, ob diese der übergreifenden Digitalisierungsstrategie des Unternehmens zuträgt. Aber – wie sieht diese genau aus? Einige Unternehmen definieren kein klares Zielbild. Maßnahmen werden oft erst dann ergriffen, wenn das alte System nicht mehr unterstützt wird und damit ein Upgrade unumgänglich ist. So auch im Fall von S/4HANA, dessen Vorgängerversionen ab 2027 keinen Support mehr erhalten wird. Das Leck bleibt unbemerkt bis sich kostenintensive und weitreichende Fragestellungen auftun. Ohne Strategie ist die Evaluation auf der Basis eines umfassenden Business Cases jedoch nur bedingt möglich.
Eine nennenswerte Besonderheit in diesem Kontext ist der oft erst nachgelagerte monetäre Benefit der S/4HANA-Umstellung. Der Aufwand der Implementierung und potenzielle Systemerträge liegen zeitlich so versetzt, dass sie oft nicht eindeutig aufeinander zurückzuführen sind. Ein ungenauer Business Case führt dann schnell zu unrealistischen Erwartungshaltungen und im schlechtesten Fall zu falschen Entscheidungen. Um diesen Herausforderungen entgegenzutreten, ist es also wichtiger denn je, dass auf Entscheiderebene alle „an einem Strang ziehen“.
Unsere Erfahrungen zeigen, dass das sogenannte „Sponsor Alignment“ einen besonders wichtigen Hebel in strategischen Projekten darstellt – leider nicht nur positiv, sondern auch negativ, wenn es nicht gelingt oder gar nicht erst durchgeführt wird. Letzteres wird sichtbar, wenn beispielsweise auf Management-Level (weitreichende) Prozessentscheidungen getroffen werden, die direkte Führungsebene darunter jedoch nicht committet ist, ihre Prozesse zu überdenken. Dadurch werden sinnvolle Entscheidungen in der späteren Implementierung gebremst oder sogar unmöglich gemacht. Es gilt also, gleich zu Beginn ein einheitliches Verständnis der Situation zu schaffen und ein für alle klares Zielbild zu kreieren.
Gerade wenn es um die Entscheidung für eines der oben genannten Implementierungsszenarien geht, wird eine weitere Kernthematik gerne außen vor gelassen: Prozessbasierte Ist-Analyse. Prozesse bzw. Szenarien in der Organisation und im System von Anfang bis Ende zu durchdenken, analysieren und in diesem Zusammenhang zu überprüfen, welche Transaktionen und Z-Codes überhaupt genutzt werden. Oft gibt es Benchmarks aus der Branche, an welchen man die eigenen Prozesse messen und Ineffizienzen identifizieren kann. Diese Analysen sind von hohem Stellenwert, um alte Vorgänge im Rahmen der Umstellung zu optimieren und konkrete Vorstellungen der zukünftigen Anforderungen zu definieren. Dies zieht in den weiteren Phasen wichtige organisationale sowie organisatorische Veränderungen nach sich, welche diesen grundlegenden Analysen für das weitere Vorgehen eine hohe Wichtigkeit zusprechen. Das Durchbrechen von Silodenken rundet diese notwendige Basis zur erfolgreichen Implementierung ab.
Anknüpfend an den oben dargestellten Value Gap kann zuletzt die Change Story als organisationaler Hebel und gleichzeitig als eine der zentralen Herausforderungen bei SAP Transformationsprojekten genannt werden. Die faktische Begründung für die Conversion auf die neue Business Suite liegt oftmals in der Abschaltung des R/3 Systems oder anderer Vorgängerversionen. Bringt die Veränderung aus Managementperspektive also entsprechenden Mehrwert? – Ja. Gelten diese Argumente auch auf Anwenderebene? – Nein. Für den Mitarbeiter gibt es in diesem Kontext oftmals keine „Burning Platform“, die suggeriert, dass sich jetzt etwas verändern muss, um negative Konsequenzen zu vermeiden. Umso anspruchsvoller und zugleich wichtiger ist die präzise Ausarbeitung einer Change Story, die unternehmensindividuell auf die eigenen Kollegen zugeschnitten widerspiegelt,
- warum die Nutzung des alten Systems keinen langfristigen Mehrwert mehr liefert,
- wie die Zukunft mit der neuen Business Suite aussieht und
- welche Folgen und Nutzen das für den Einzelnen mit sich bringt.
Vieles im neuen System sieht aus Userperspektive auf den ersten Blick gleich aus und die Vorteile durch bspw. einfacheres Arbeiten mit Fioris oder neuen technischen Möglichkeiten im Feld von KI oder Big Data, werden erst nach einiger Zeit sichtbar. Aufgrund der Dauer und des Aufwands des Projekts führen diese Aspekte schnell zu Ablehnung und Widerstand in der Belegschaft. Eine gute Change Story kann nicht nur für alle Kommunikationszwecke genutzt werden, sondern verhilft vor allem zu einem starken Commitment durch alle Ebenen hinweg.
Key Take-Aways
Dass die Umstellung auf die neue S/4HANA Suite ein aufwändiges und komplexes Vorhaben ist, wurde in unserem letzten Artikel bereits klar. Was also konkret tun, um sich darauf vorzubereiten?
- Zuallererst: S/4HANA kommt – es gibt keinen Weg drum herum. Gehen Sie das Thema frühzeitig an!
- Starten Sie mit der Entwicklung einer klaren Digitalisierungsstrategie, um die Transformation proaktiv zu steuern, anstatt von ihr überrollt zu werden!
- Setzen Sie sich im Rahmen des Business Cases mit den neuen Innovationsmöglichkeiten der S/4HANA-Technologie auseinander! Überlegen Sie, wie Ihr Geschäftsmodell davon profitieren kann.
- Bringen Sie von Anfang an die richtigen Leute an einen Tisch, um diese abzuholen, einzubinden und dadurch breites Commitment über alle Führungs- und Organisationsebenen sicher zu stellen!
- Analysieren Sie Ihr Bestandssystem end-to-end! So erhalten Sie einen Überblick über die Abweichungen vom SAP-Standard. Hinterfragen Sie dabei die bestehenden Prozesse kritisch.
- Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit! Entwickeln Sie eine ansprechende Change Story, die den Menschen den Weg zeigt und mit welcher diese sich identifizieren können.
Upcoming…
In unserem nächsten Artikel werden wir uns auf dieser Basis eingehender mit der Preparation Phase im SAP ACTIVATE 6-Phasenmodell befassen. Nachdem grundlegende Entscheidungen nun getroffen sind, gilt es in der kommenden Phase, Awareness zu schaffen und das Projekt durchdacht aufzusetzen. Im Artikel werden wir konkrete Herausforderungen aus Change-Perspektive diskutieren und mögliche Lösungsansätze aus unserer Erfahrung teilen.
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