Mai 2020 – Rückblick: Anfang März. Das RKI empfiehlt erstmals Home Office. Es folgen schrittweise weitere Maßnahmen, die die europäische Wirtschaft in vielen Branchen einschränken oder sogar komplett lahmlegen. Wir befinden uns in der Krise. Arbeiten wie gewohnt ist plötzlich nicht mehr möglich. Es ist Krise doch die Ziele bleiben die gleichen. Es finden mehr Meetings statt um zu besprechen was jeder plant zu tun, um über den Fortschritt zu sprechen und natürlich auch darüber was geschafft wurde. Es ist schwierig den Überblick zu behalten, und fast täglich kommen neue Überraschungen und Herausforderungen um die Ecke, die die Pläne von gestern gefährden.
Da braucht es vor allem eins: gutes Krisenmanagement.
Wir blicken zurück auf die letzten Wochen und Monate. Vielerorts setzten die Umstände auch die eigenen Führungsgewohnheiten außer Kraft. In der ausschließlich virtuellen Zusammenarbeit drohte der operative Überblick Stück für Stück verloren zu gehen. Abstimmungswege wurden mühsamer, Koordination zeitintensiver, und die Reichweite der steuernden Einflussnahme schien plötzlich deutlich überschritten. Aus dem schnellen Blick zum Schreibtisch des Mitarbeiters wurde ein mühsamer Kalenderabgleich über Outlook, aus den 3 kurzen Metern zum Platz des Kollegen wurden technische Hürden in der virtuellen Vernetzung, aus der spontanen Lagebesprechung wurde ein aufwändiges Durchsehen von Emails, Dokumenten und Chatverläufen, und aus koordinativen Echtzeit-Eingriffen in das operative Tagesgeschäft wurde ein ständiges Videochatten und Nachtelefonieren.
Und während der ohnehin schon ausgereizte Terminkalender auf ein unerträgliches Maß anschwoll, wollten Überblick und Kontrolle trotz zusätzlichem Aufwand einfach nicht recht zurückkommen. Und vielleicht drängte sich irgendwo zwischen Videokonferenzen, Status Updates und Alignment-Call, der Gedanke auf „Das muss doch auch irgendwie anders gehen… aber wie?“. Noch ein Webinar von irgendeinem Digitalisierungspropheten über DIE virtuelle Lösung aller Führungsprobleme? Noch ein neues Tool, das DEN entscheidenden Überblick über alle Arbeitsfortschritte, Kundenanfragen und Mitarbeiterauslastungen verspricht? Noch eine neue Methode, mit der virtuelle Meetings garantiert 100% effizienter werden?
Gute Steuerung und Kontrolle bündeln das Wissen der Organisation, lenken das Geschehen und sorgen für Stabilität und Sicherheit. Und davon kann man gerade in Krisenzeiten dringend etwas gebrauchen, oder? Etwas managen (latein. „an der Hand führen“) bedeutet einen Plan aufzustellen, und dann andere an die Hand zu nehmen und per Anweisungen zum Erledigen bestimmter Aufgaben zu bewegen, um kontrolliert das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Krisen bestehen jedoch per Definition aus Überraschungen, und die zeichnen sich vor allem durch die Abwesenheit von Wissen aus. Überraschungen lassen sich nicht planen, denn wüsste man bereits vorher, wie die Lösung aussieht, wären es keine Überraschungen mehr. Steuerung und Planung hingegen funktionieren in erster Linie auf der Basis von Wissen. Unter stabilen und gewohnten Bedingungen funktionieren sie gut, doch unter Dynamik und Unsicherheit verlieren sie ihre Wirksamkeit. Versucht man also Krisen zu managen, sprich die Steuerungs- und Planungsschrauben anzuziehen, übersteuert in der Folge nur die eigene Wertschöpfung, und ohne es zu merken entpuppt sich das Krisenmanagement, an das man sich wie einen Rettungsring klammert, als das Paar Metallschuhe, die einen erst unter Wasser ziehen.
Statt effektiver Zusammenarbeit werden Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse immer länger und es entsteht zusätzlich ein ganzes Konvolut nicht wertschöpfender Tätigkeiten, die von echter Arbeit, also der effektiven Lösung von Kundenproblemen, abhalten. Ein Gefühl von Unwirksamkeit entsteht und wirkt schlussendlich demotivierend und innovationshemmend. Und das obwohl man neue und gute Ideen doch so dringend nötig hat.
Was also tun?
- Informelle Strukturen legitimieren
Da Steuerungs- und Kontrollmechanismen in dynamischen Umgebungen häufig versagen, bilden sich in fast allen Organisationen andere, informelle Strukturen um sie herum. Mitarbeiter vernetzen sich hinter dem Rücken der Ressourcensteuernden, treffen unter dem Radar schnelle operative Entscheidungen, machen schwammige Angaben in Reporting-Templates, um sich so den Rücken für die tägliche Arbeit zu schaffen, die mit den ursprünglich budgetierten Projektplänen schon seit langem nur noch wenig zu tun hat. Das alles tun sie jedoch nicht für irgendeine ideologische Fehde mit „dem Management“, sondern weil effektive Wertschöpfung innerhalb der formalen Organisationsstruktur einfach nicht möglich ist. Denn wenn Kundenbedarf und organisationsinterne Prozesse auf Dauer im Widerspruch zueinanderstehen, wird es für den Mitarbeiter unausweichlich, das System – und damit auch Sie – zu belügen, um trotz oberflächlicher Konformität weiterhin effektiv Kundenprobleme lösen zu können. Eine Art Schattenwertschöpfung entsteht.
Diese Fähigkeit der Mitarbeiter, trotz organisationsstruktureller Hindernisse effektive Workarounds zu finden, wird gerade jetzt, da die gewohnten Steuerungs- und Kommunikationsstrategien nicht länger greifen, umso entscheidender. Statt also den Fokus auf die Erhaltung der eigenen Steuerungsfähigkeit zu legen, lohnt es sich als Führungskraft den Blick auf eben jene informellen Strukturen zu richten, die sich, induziert durch die aktuellen Rahmenbedingungen, ganz ohne Ihr Zutun längst gebildet haben. Statt Ihre Mitarbeitern konsequent zur Einhaltung der formalen Planungs- und Kontrollprozesse zu ermahnen, lohnt es sich, nach eben jenen bereits funktionierenden Workarounds Ausschau zu halten, und diese dann zu legitimieren. Das erweitert nicht nur den Lösungsraum für künftige Herausforderungen, sondern löst auch das permanente Spannungsverhältnis zwischen Wertschöpfung und Steuerung auf, und entlastet so sowohl Sie als auch Ihre Mitarbeiter.
Doch Achtung: Viele Mitarbeiter sind es gewohnt, solche Workarounds gut vor ihren Vorgesetzten zu verstecken, denn immerhin umgehen sie ja damit das „System“ und damit unter Umständen auch Sie. Nur wenn Sie glaubwürdig vermitteln können, dass es Ihnen nicht um Bestrafung und Verbot, sondern um Belohnung und Legitimation geht, wird ein ehrlicher und offener Dialog möglich.
- Steuerung und Koordination reduzieren, befähigende Rahmenbedingungen herstellen
Mit jeder informellen Struktur die sie entdecken und legitimieren, geben Sie automatisch auch ein Stück zentrale Steuerung und Kontrolle auf – oder besser gesagt: sie entlarven die bisherige Managementillusion als das, was sie tatsächlich ist, in der gleichzeitigen Erkenntnis, dass Ihr Team vieles besser im Griff hat, als Sie vielleicht denken. Überall dort, wo Sie hinter der Managementbühne funktionierende Selbststeuerung finden, befreien Sie Ihre Mitarbeiter schnellstmöglich von all jenen zentralen Steuerungs- und Planungsansprüchen der Organisation, die dieser Selbststeuerung im Weg stehen. Und dort, wo es mit der Selbststeuerung noch hakt: Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern über Probleme, nicht über Aufgaben. Machen Sie aktuelle Herausforderungen transparent. Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter bewusst mit in die Handlungs- und Gestaltungsverantwortung, und schaffen Sie Raum für kreativen, problembezogenen Austausch. Finden Sie Ihre Mitarbeiter in eine gemeinsame Reflexion über die aktuelle Zusammenarbeit und finden Sie heraus, was sie in der Problemlösung befähigt und was sie aktuell nur behindert. Konzentrieren Sie sich darauf, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Richtig angestellt steigt so die Reaktionsschnelligkeit ihres Teams, und Marktnähe und Innovationsfähigkeit nehmen zu.
Und dort wo gerade in Krisenzeiten Überblick unabdingbar ist? Wie soll man ohne zentrale Steuerung die Kosten im Blick behalten? Nehmen Sie auch hier Ihre Mitarbeiter in die Handlungsverantwortung. Bringen Sie Ihre Projektleiter und Linienverantwortliche zusammen, machen Sie Ihnen die Einsparziele transparent und überlassen Ihnen die gemeinsame Entscheidung darüber, welche Kosten gespart werden können, und welche Investitionen es lohnt zu tätigen. So steigt nicht nur die Akzeptanz gegenüber beschlossenen Einsparungen, auch die Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeiter nimmt zu.
- Gutes strukturell verankern, um es über die Krise hinaus zu behalten
Damit Sie und Ihre Organisation nach der Krise nicht wieder in alte Muster verfallen, und der gewohnte Arbeitsalltag die neue Zusammenarbeit in alte Bahnen zurücklenkt, müssen die vorgenommenen Veränderungen institutionalisiert werden. Denn: Unsere Umgebung macht bestimmtes Verhalten opportun, schafft Gelegenheiten für das eine und erschwert das andere. Damit die neu gewonnene Selbststeuerung Ihrer Mitarbeiter nach wie vor opportun bleibt, müssen all jene durch die Krise ausgehebelten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmechanismen auch weiterhin ausgehebelt bleiben. Seien Sie dabei mutig und konsequent. Scheuen Sie sich nicht davor, Prozessleitfäden und Guidelines die der Selbststeuerung im Weg stehen, ganz offiziell abzuschaffen. Andernfalls werden diese die neu gewonnene Effektivität und Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeiter Stück für Stück untergraben, bis davon nichts mehr übrig ist.
Doch was, wenn für die strukturelle Verankerung schlicht die eigene disziplinarische Befugnis fehlt? Sammeln Sie Hinweise dafür, dass die bestehenden Regeln und Prozesse die Wertschöpfung Ihres Teams behindern. Stellen Sie Ihre Erkenntnis Ihrem Vorgesetzten in Form einer Hypothese vor und bitten um Erlaubnis für ein Experiment für einen festgelegten Zeitraum und klar abgesteckten Teil der Organisation. Legen Sie vorab fest, was sich durch die Veränderung verbessern soll und woran Sie messen werden, ob das Experiment erfolgreich war. Stellen Sie dabei immer den direkten Bezug zur Wertschöpfung her. Finden Sie entlang des Experiments immer wieder in die Reflexion mit Ihrem Team um die beobachtete Wirkung zu beschreiben und verstehen. Ziehen Sie gemeinsam mit Ihrem Team und Ihrem Vorgesetzten am Ende der vereinbarten Zeit ein Resumée und verhandeln mit den gemessenen Ergebnissen in der Hand über eine dauerhafte Implementierung und Ausweitung der entsprechenden Veränderung.
Nun kehrt Stück für Stück Normalität zurück. Möglichst schnell möchte man den Stress der letzten Wochen und Monate hinter sich lassen. Umso wichtiger ist es, inne zu halten und zu reflektieren. Wie wollen wir in Zukunft zusammenarbeiten? Wie und wo wollen wir welche Entscheidungen treffen? Wie viel Steuerung und Kontrolle sind tatsächlich nützlich, und wie viel davon nur eine Illusion, die man teuer aufrechterhält?
Wir befinden uns in der Krise. Kollegen rücken trotz Virtualität enger zusammen, finden Mittel und Wege auch unter sich täglich verändernden Rahmenbedingungen effektiv zusammen zu arbeiten und innovative Lösungen für die nicht abreißende Reihe neuer Herausforderungen zu entwickeln. Mitarbeiter erkennen Gelegenheiten und übernehmen Verantwortung, diese unbürokratisch und vielleicht auch etwas unorthodox zu ergreifen, und die wenigen Chancen, die der Markt bietet, wirkungsvoll und reaktionsschnell zu nutzen. Teams lassen neue Formen der Zusammenarbeit entstehen, schaffen Großartiges, und gehen gestärkt aus der Krise hervor.
Da braucht es vor allem eins: gute, flexible Rahmenbedingungen und maximalen Handlungs- & Gestaltungsspielraum.