März 2020 – Wir werden oft in Unternehmen gerufen, die „agil“ werden wollen. Diese Unternehmen haben z.B. Scrum im Team eingeführt und teilweise schon ganze Bereiche nach dem oft referenzierten Spotify-Modell umgesetzt. Und dann hören wir die folgenden Sätze:
„Wir machen von nun an Scrum, aber wir brauchen nach wie vor ein Reporting.“
„Wir haben auf Tribes, Chapter und Squads umgestellt, aber die Mitarbeiter handeln immer noch passiv und wollen keine Verantwortung übernehmen.“
Wir treffen auf Manager, die die angekündigte Effektivitätssteigerung, die mit der agilen Arbeit einhergehen soll, in Frage stellen. Gleichzeitig sehen und fühlen sie den Druck, schneller und besser Ergebnisse zu liefern.
Es rumpelt und plötzlich sind Stimmen zu hören, die Agilität als Ansatz hinterfragen, stark kritisieren oder als nicht hilfreich ansehen.
Unsere Erkenntnis: Eine echte agile Transformation stellt eine deutlich größere Veränderung dar als oft angenommen und sowohl die Tragweite als auch der Widerstand der Organisation wird massiv unterschätzt.
Unsere Hypothese: Wenn sich Unternehmen nicht mit ihrer Unternehmenskultur, d.h. den Grundannahmen, Weltanschauungen und Überzeugungen, die bisher die Organisationsgestaltung bestimmt haben, beschäftigen, wird eine agile Transformation nicht gelingen.
An unserem Themenabend “Die Agilitätslüge – Warum SCRUM noch keine agile Organisation macht” am 03.03.2020 in Berlin haben wir uns deshalb auf diese Frage konzentriert: Wie gestalte ich erfolgreich eine echte agile Transformation, wenn ich die Kultur nicht direkt verändern kann?
Um ein Verständnis von Kultur zu gewinnen, haben wir uns das Drei-Ebenen-Modell von Edgar Schein angesehen. Die drei Ebenen sind unterteilt in 1) das Sichtbare, 2) die offen ausgesprochenen Werte und 3) die Grundüberzeugungen. Nach Schein entsteht Kultur auf der Ebene der Grundüberzeugungen. Auf dieser Ebene befinden sich die individuellen und organisationalen Überzeugungen und selbstverständlich gewordenen Weltanschauungen. Diese Ebene ist oft unbewusst und deshalb nicht direkt sichtbar. Das Sichtbare wiederum sind Verhalten, Richtlinien und Prozesse, Organisationsstrukturen, aber auch haptische Aspekte wie die Bürogestaltung. Teilweise sichtbar ist die Ebene der erklärten Werte. Auf dieser Ebene geht es um die artikulierten Rechtfertigungen für Verhalten, Verhaltensrichtlinien und Normen. Auf diesen ersten beiden Ebenen finden wir die Symptome der Grundüberzeugungen; denn wir gestalten und Handeln auf ihrer Grundlage. Während wir unsere Umgebung umgestalten können und unser Verhalten ändern können, sind unsere Grundüberzeugungen stabil und lassen sich nicht vorsätzlich und auf Kommando ändern – und genau deshalb ist Kultur auch nicht direkt veränderbar.
Die gute Nachricht ist, dass sich Kultur beobachten und beschreiben lässt. Auf unserem Event haben wir dazu direkt eine Übung mit dem Culture Web Model von Johnson & Scholes gemacht. Eine solche Kulturanalyse hilft, ein Verständnis dafür zu bekommen, warum die Organisation so ist wie sie ist oder wie sie vor den agilen Transformationsbemühungen war, und warum sie sich vor bestimmten Veränderungen zu schützen versucht.
Wo aber anfangen, wenn die Kultur doch nicht direkt verändert werden kann? Wenn wir die Strukturen und Wertschöpfungsverhältnisse einer Organisation gestalten, basiert das immer auf unseren Grundüberzeugungen. Wir erwarten, dass sich unsere Mitmenschen in Kongruenz zu diesen Überzeugungen verhalten, und wenn dieses Verhalten nicht im Sinne der Organisation ist, versuchen wir stattdessen jene Rahmenbedingungen zu schaffen, die das gewünschte Verhalten opportun machen. Wenn zum Beispiel die Überzeugung “Mitarbeiter wollen keine Verantwortung übernehmen” in der Organisation vorherrscht, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass diese sich auch im System manifestiert. Schöne Beispiele sind hierfür Freigabeprozesse sowie enge Steuerungs- und Kontrollmechanismen.
Ein grundlegendes Verständnis der eigenen Kultur hilft zu erkennen welche Grundüberzeugungen eine agile Transformation behindern, und Hypothesen darüber zu formulieren, wo und wie sich diese im Unternehmen aktuell manifestieren. Wer eine agile Transformation erfolgreich fördern will, muss genau auf dieser strukturellen Ebene ansetzen, um einen Bruch zu erzeugen. Durch die bewusste Irritation des Systems wird neues, anderes Verhalten opportun, und ermöglicht jene positiven Erfahrungen, die nötig sind um unsere Grundüberzeugungen nachhaltig zu verändern.
Für solche systemischen Ansätze sind Micro Changes hilfreich, die es ermöglichen, solche Veränderungen in einem geschützten Rahmen relativ risikofrei auszuprobieren, und sich so Schritt für Schritt iterativ zu einer lernenden, agileren Organisation zu entwickeln. Mit unseren Gästen haben wir das auch direkt mit einer Übung ausprobiert und die Veranstaltungsteilnehmer ihre eigenen Experimente definieren lassen, mit denen sie nun 100 Tage lang ihre zuvor formulierten Hypothesen überprüfen können.
Wir sind gespannt, wie diese Experimente ablaufen werden, aber vor allem auf die Ergebnisse. Es liegt in der Natur des Experiments, dass sie natürlich auch andere Ergebnisse liefern können, als intendiert. Was sie jedoch mit Sicherheit liefern sind wertvolle Erkenntnisse über die Wirkmechanismen der eigenen Organisation, die dann direkt in die Ausgestaltung weiterer Micro Changes fließen können.
Es hat uns Spaß gemacht und wir freuen uns schon jetzt auf die nächste Veranstaltung am 12.05.2020 in Berlin. Diesmal mit dem Thema ‘Gestresst und selbst Schuld?’.
Darüber hinaus unterstützen wir euch gerne bei einem Kulturaudit, mit Workshops zu Agile Leadership & Coachings.
Bei Fragen kommt gerne auf uns zu. Eure Ansprechpartnerin: Carina Throne.